海信視像[600060]過去的研發(fā)以面向競品的開發(fā)為主，對核心產(chǎn)品和核心技術的梳理和沉淀重視不足，未建立技術與產(chǎn)品貨架，導致其產(chǎn)品器件到組件種類繁多，產(chǎn)品的采購和研發(fā)成本高，同時未建立面向細分市場的產(chǎn)品線，非產(chǎn)出人員不為產(chǎn)品的市場和財務成功負責，績效考核流于形式，近幾年企業(yè)增速緩慢。海信視像與融智咨詢經(jīng)過深度交流，雙方達成合作共識，為海信實現(xiàn)千億市值而共同奮斗。

在融智的指導下，海信視像通過技術分類梳理出核心技術，建立技術貨架體系；基于核心技術構(gòu)建面向細分市場的產(chǎn)品，建立產(chǎn)品貨架體系；以客戶為中心，面向場景開發(fā)，加強服務，并通過增量績效管理，優(yōu)化核心產(chǎn)出人員的薪酬與績效管理，實現(xiàn)基于組織績效成功上的個人績效考核，激發(fā)人員積極性，提升產(chǎn)品線獨立的經(jīng)營管理意識。2020上半年以“凈利同比大增488%，收入同比增長5.28%，領跑家電大盤”的業(yè)績結(jié)果證明，在信息化、智能化、數(shù)據(jù)化時代的浪潮下，傳統(tǒng)行業(yè)通過對增量績效、IPD和核心技術及貨架建設系統(tǒng)改革的實施建立為產(chǎn)出負責的組織架構(gòu)，構(gòu)建核心技術和面向細分市場的產(chǎn)品開發(fā)，將預算、薪酬及績效關聯(lián)，實現(xiàn)組織KPI和個人IPI聯(lián)動的機制，傳統(tǒng)行業(yè)一樣可以塑造“業(yè)績”傳奇。

 

回顧融智與海信視像推行IPD和增量績效這一年的歷程，我們經(jīng)歷了3個階段的改革：

第一階段：建立以核心技術支撐核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品支撐解決方案及場景的商業(yè)模式

通過市場和客戶群梳理及細分，構(gòu)建了以“場景分析”為核心的產(chǎn)品線組織架構(gòu)，將研發(fā)分解為面向未來的預研（前驅(qū)），面向基于市場需求的產(chǎn)品開發(fā)（后驅(qū)），全面優(yōu)化產(chǎn)品線組織建設，大量研發(fā)人員進入產(chǎn)品線，提升產(chǎn)品市場競爭能力，領跑國內(nèi)市場，搶占北美和亞太等海外市場.

圍繞“無處不在的終端、無處不在的聯(lián)接、無處不在的顯示、無處不在的關懷、無處不在的學習”， 建立了核心技術支撐核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品支撐解決方案及場景的商業(yè)模式。技術層面梳理并進行技術分類，識別核心技術，推動激光顯示領域國家標準的制訂。產(chǎn)品層面，海信視像最新發(fā)布的激光電視首次實現(xiàn)屏幕發(fā)聲，達到了“音畫合一”的完美效果。

第二階段：建立產(chǎn)品線，細分成本，劃分費用包，建立開放式預算

各產(chǎn)品線推行增量戰(zhàn)略績效體系的落地建設，在開放式預算明確各部門費用包的比例的基礎上，雙方協(xié)同完成了產(chǎn)品三年規(guī)劃、增量路徑設計、選拔產(chǎn)品線鐵三角人員等工作，建立產(chǎn)品線組織與核心人員的任職資格能力提升機制。以開放式預算為基礎，優(yōu)化核心產(chǎn)出人員的薪酬與績效管理，實現(xiàn)基于組織績效成功上的個人績效考核，激發(fā)人員積極性，增強產(chǎn)品線獨立的經(jīng)營管理意識。

第三階段：構(gòu)建基于市場需求和核心技術雙驅(qū)動的產(chǎn)品管理體系，提高研發(fā)效率

在融智顧問指導下，進行CBB的梳理和構(gòu)建，規(guī)劃研發(fā)技術、定義核心技術與關鍵技術、劃分專業(yè)、建立技術貨架，完成了CBB貨架的構(gòu)建，形成了整套CBB管理制度，并完成了CBB管理信息化建設。各組件、部件種類減少38%，帶來研發(fā)費用和模具費用節(jié)約近5000萬元， CBB模塊支撐整機占比近85.5%

經(jīng)過一年的改革，海信視像實現(xiàn)了以個人績效為中心向組織績效與個人績效并重的轉(zhuǎn)變；以技術探索、技術創(chuàng)新為中心向為技術產(chǎn)品化，對產(chǎn)品的市場和財務成功負責的轉(zhuǎn)變。全面實施核心技術管理，CBB貨架管理以及增量績效管理，向千億市值邁進！

融智始終堅持基于增量績效下的IPD，堅持任職資格體系的建設，堅持與中國創(chuàng)新型企業(yè)共成長，腳踏實地，融會貫通，頂天立地，實現(xiàn)雙贏。