楚星融智創(chuàng)始人：周輝
今天和大家分享華為從2個億到1000個億的方法、工具、模版。 一個企業(yè)它做到一定程度以后，它總會遇到一些問題，它總會遇到天花板。我們在97年的時候，覺得我們已經(jīng)很厲害了，可是我們到國外一看，IBM說你們現(xiàn)在雖然做的很好，但不具備持續(xù)的核心競爭能力，因為你們現(xiàn)在是在以百米的速度在跑萬米，你總有一天會倒在600米的地方。人家說，你們公司的層次結(jié)構(gòu)不清晰，你們都是一些創(chuàng)業(yè)的人在這干，你總有一天這批人身體會垮掉的，誰來接班？有沒有什么工具方法？所以當(dāng)時覺得公司存在問題，就請了國外的四大咨詢公司來輔導(dǎo)華為。
今天，主要是和大家分析干部管理和文化建設(shè)的問題。
一個企業(yè)它的首要任務(wù)到底是什么？可能大家會說掙錢，也有人會說是投資回報，也有人會說社會貢獻(xiàn)。
我們經(jīng)常會說一句話，假設(shè)你有一個孩子，你認(rèn)為你孩子成長的首要任務(wù)是什么，一定是盡可能的讀書。一個企業(yè)的首要任務(wù)是什么，99年華為做到100個億的時候，我去參加一個新聞發(fā)布會，人家問華為公司成功的秘訣是什么？我說：“華為公司一直沒有成功，我們一直在成長。”
什么叫成功？經(jīng)歷過九死一生，經(jīng)歷過衰弱的市場環(huán)境，這個企業(yè)還沒有倒下去，還有一批人，這叫成功。否則它只叫成長。成長的企業(yè)成長得越快，有可能死得越快，因為他沒有經(jīng)歷過曲折，因為他沒有經(jīng)歷過九死一生。他身上這些抗癌細(xì)胞沒有成長，沒有愈合能力，它有可能是活不下去的。所以，一直在順境中成長的企業(yè)，不一定是活得很健康的企業(yè)。一直在順境中成長的干部，不一定是最后成功的干部。
在華為所有干部新上任的時候，要聽三個故事。大家必須根據(jù)這三個故事給出自己的感受。
第一個，紅舞鞋的故事——
在一個古老的村莊里面，大家都以跳舞跳的好為榮，所有女孩子天天就練習(xí)跳舞，練習(xí)得非常的辛苦。大家都在想，有沒有一個辦法，我不練習(xí)就可以把舞跳得最好。這個村莊里有一個廟，廟里面供奉著一雙紅舞鞋，這個紅舞鞋有一個獨特的特點，無論是誰，只要穿上它就可以自由的跳舞，所以很多姑娘都夢寐以求的想要穿上它，可是這個紅舞鞋有一個致命的毛病，穿上去以后，就停不下來，所以很多姑娘都不敢穿。終于有一個姑娘，忍受不了練習(xí)的痛苦，她穿上紅舞鞋。在白天的時候她的舞跳的非常的美麗，非常的動人，她走到哪里，哪里就說她是我們村莊最美麗的姑娘，她的虛榮心得到了極大的滿足。當(dāng)夜幕降臨的時候，大家都回家了，她也想回家，可是我們的紅舞鞋還在跳，第二天人們發(fā)現(xiàn)她累死在森林里。
這個故事告訴我們：一個企業(yè)里面有很多是紅舞鞋行為。你們現(xiàn)在行業(yè)非常好，市場前景非常好，你們現(xiàn)在的高級干部天天累死累活的干，很有可能就給自己穿上了一雙紅舞鞋。這就是短期行為，你不可能這么長期的干下去。早在98、99年的時候，任正非發(fā)現(xiàn)一個問題，這么一批好干部再這么干10年，身體一定會垮掉，這就是紅舞鞋行為，所以我們要變革工具，變革方法，提升能力。
于是，我們對所有的高級干部規(guī)定：第一、每一個干部每年必須培養(yǎng)兩個接班人；第二、每個干部每年學(xué)習(xí)60節(jié)課，回來4節(jié)課；第三、你每個部每年必須優(yōu)化一個流程。
因此我們明白一個道理：三流企業(yè)就是產(chǎn)品+服務(wù)；二流企業(yè)就是是產(chǎn)品+服務(wù)+流程；一流企業(yè)就是是產(chǎn)品+服務(wù)+流程+人才。
我們發(fā)現(xiàn)，世界500強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)非常清晰，例如毛利率比較高的高科技企業(yè)，假如176個億銷售額， 17個億做研發(fā)，管理費用也只占17個億，必須每年有0.5％用于保證做員工培訓(xùn)。高級員工每人每年的培訓(xùn)費20萬元，基層員工每人每年的培訓(xùn)費用5000元，這是企業(yè)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。
成長型的企業(yè)要學(xué)實用、基本的東西，不要去“道”，要學(xué)“術(shù)”，學(xué)方法，學(xué)工具，學(xué)模板。對基層員工來說，“術(shù)”越多，本職工作就越做越好，“道”越多，本職就越做越繁重。就是不要給基層員工做很多“道”的培訓(xùn)，做很多非專業(yè)非本職的培訓(xùn)，否則這也是紅舞鞋行為。
紅舞鞋行為還有：簡單投機(jī)的行為；中高級干部不去培養(yǎng)能力；中高級干部不去培養(yǎng)干部；不建新客戶，不推新產(chǎn)品；脫離主體業(yè)務(wù)，進(jìn)入不熟悉的新領(lǐng)域；用一個沒有經(jīng)歷沒干過的人去開展新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品；不是創(chuàng)造機(jī)會，而是被動的跟隨，需求沒法控制；產(chǎn)品沒有競爭力；為了某一個項目招一些高干子弟過來；早期跟隨老板創(chuàng)業(yè)，但是公司發(fā)展以后跟不上，卻依然留在隊伍中。
紅舞鞋的故事告訴我們，你有過哪些短期行為。
在華為，我們有一個著名的案例，這個案例就是什么樣的干部能夠提拔。工作累，業(yè)績好的干部，要降為副職；工作閑，但業(yè)績好的干部，可以升官；工作累，但沒有業(yè)績的人，是“毀人不倦”的人；工作閑，業(yè)績差的人，堅決辭退。一個干部特別的累，業(yè)績很好，另一個干部業(yè)績很好，但是很閑，你覺得應(yīng)該提拔誰？
第一，這個特別累業(yè)績特別好的干部，降為副職。為什么降為副職？因為他特別累，他沒有提拔人，你把他降為副職，接班人就培養(yǎng)起來了。再者萬一他身體不好，丟掉的是整個行業(yè)。
第二，業(yè)績很好又閑的人為什么可以升官？因為他生病了還可以培養(yǎng)接班人，如果這個人下面的人厲害，他本身不行，至少他把下面做事的人提拔起來了。
第三，在企業(yè)沒事干的人，就要把他辭掉。第四，特別累沒業(yè)績的人，是企業(yè)最可恨、最可怕的人，相當(dāng)于對手派過來潛伏在你們公司的人。這些人態(tài)度很好，天天在公司加班，浪費公司的水和電，把簡單的事情搞的很復(fù)雜，還特別勤奮，找不到路徑。這種干部我們叫他毀人不倦，把公司毀掉他不知疲倦。在中國所有的成長型企業(yè)里面都會有這么一批干部。
第二個故事是系鞋帶的故事——
講的是2個人在森林里面，又累又渴。這個時候來了一只老虎，一個人在系鞋帶，另外一個人說，咱們反正跑不過老虎，為什么要系鞋帶？那人說，我系鞋帶的原因，是我只要跑贏你就行了。因為老虎吃飽了你就不吃我了。這個故事告訴我們，任何產(chǎn)品，任何一個區(qū)域，你別去做很大的規(guī)劃，你把你的對手跑贏就行。所以，第一、找對手；第二你、超越對手。所以當(dāng)時我在華為做副總裁，金山軟件公司把我請去了，他們問我兩句話：How are you？ 為什么是你,為什么你能成功，為什么你的對手不能成功？這是第一句話。第二句話：How old are you？為什么老是你？你憑什么說三年之后，你的對手不會超越你？為什么老是你？
雖然雙胞胎在豬飼料行業(yè)領(lǐng)先了。你們現(xiàn)在通過產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，解決了How are you的問題，如果競爭對手一哄而上，打價格戰(zhàn)，你們怎么解決How old are you的問題？那三、五年之后還能持續(xù)領(lǐng)先嗎？怎么解決？
在做規(guī)劃的時候，我們經(jīng)常講：落后別人地方根本不需要做規(guī)劃，瞄準(zhǔn)對手去打就是做規(guī)劃。
所以我寫了一本書，他們說我書里面有幾句話經(jīng)典的話，其中有一句就是：落后了，找對手；平行了，建客戶；領(lǐng)先了，找概念、做標(biāo)準(zhǔn)。
就是說你落后的時候，不管你每個產(chǎn)品還是每個區(qū)域，你落后了只要你死咬住你的對手，就像剛才的故事，你不要分析老虎，你只要把旁邊的對手跑贏就行。你平行了，怎么辦，你找客戶交流。領(lǐng)先了，敲鑼打鼓前進(jìn)，在產(chǎn)業(yè)鏈上做標(biāo)準(zhǔn)，做規(guī)劃，把所有的人才都壟斷，把別人嚇退。所以說，領(lǐng)先了，做標(biāo)準(zhǔn)，做品牌，做產(chǎn)業(yè)鏈。
雙胞胎是中國豬飼料行業(yè)的老大，你們就要做出行業(yè)老大的姿態(tài)，把這個行業(yè)所有的教授、博士、碩士研究生一并全部招過來，讓這個行業(yè)的下游產(chǎn)業(yè)全部入股、入資、控制。每個星期做個報告，敲鑼打鼓把別人嚇退。落后了千萬不要敲鑼打鼓，要悄悄的干，在某個方面超越競爭對手，超越他們。落后了就是一條路：加班加點，找對手。落后了還不加班，這樣的人趕緊把他辭退，讓他去競爭對手那去禍害別人去。所以在華為，任何一個人，任何一個產(chǎn)品，任何一個區(qū)域，都要找對手。
在華為，有一句名言“不進(jìn)步、不增長就下崗”。成長的過程中就是這一條路，優(yōu)勝劣汰，組織績效是第一位的。超越，是沒有對手就把自己當(dāng)對手。如何超越自己？你每年必須超越自己或者超越對手，否則沒獎金。我剛才講的就是超越對手的故事。如果公司沒有對手，那你要考慮，你的產(chǎn)品有對手沒有？你的區(qū)域有對手沒有？你的個人有對手沒有？如果沒對手，那你就放眼國際上；國內(nèi)沒對手，就在國際上找。國際上沒對手，你就要思考，未來的對手是誰？一個企業(yè)沒對手就沒活力，人就是在不斷超越對手的過程中成長起來的，整個行業(yè)的發(fā)展趨勢是看不見的，對手是看的見的。
在華為，我們分析競爭對手一般有幾大指標(biāo)。
第一，收入增長率。競爭對手的收入增長率是多少？你是多少？雙胞胎集團(tuán)以每年50%的速度增長，其實你們這個50%的增長至少有20%是假的，因為GDP加CPI， GDP每年增長11%，CPI每年增長9%，也就是說物價上漲指數(shù)造成的。
第二，行業(yè)增長率。06年我到三鹿奶粉去講課，他們的田總告訴我，三鹿有50%的增長。我說，你們肯定死定了，整個行業(yè)平均發(fā)展速度都有80%。
98年的時候（華為）公司給我40億的任務(wù)，我完成了48個億。當(dāng)時比較年輕，不到27、28歲。拿著200萬年薪，走路看著天，后來我們老板把我們訓(xùn)了一頓，說：“整個行業(yè)的平均增長率是200%，你40個億做到48個億你還牛？”后來，華為在走向國際化時，對所有的經(jīng)理都定了三個指標(biāo)：第一，跑贏GDP加CPI；第二，跑贏行業(yè)增長率；第三，跑贏行業(yè)老大；
第三、行業(yè)老大。什么叫行業(yè)老大？行業(yè)增長率是行業(yè)平均增長率的2到8倍，市場占有率30%以上。什么叫老二？市場占有率20%以上，行業(yè)增長率是行業(yè)平均增長率的1.5倍到2倍。什么叫老三？市場占有率10%以上，行業(yè)增長率是行業(yè)平均增長率的1倍以上。
我們中國的制度會發(fā)生一個很大的變化，機(jī)制使得高素質(zhì)人才在往低產(chǎn)業(yè)走。我這句話的意思是說，要在以前，打死我也不做餐館，因為我讀了24年書。但是我突然發(fā)現(xiàn)，博士在我這個IT這個高科技領(lǐng)域里面競爭太激烈了。為什么？我們的原材料是取之不竭用之不盡的——二氧化硅、人的思想。所以說你們搞研發(fā)的，你們搞研發(fā)的你們的對手是思想啊。
所以我在華為搞研發(fā)的時候，我從來不看員工的業(yè)績。我首先，看你是領(lǐng)先還是落后的。我先看勞動態(tài)度，如果你是落后的，你在沒在加班，你沒有20%的時間在加班，我更本不會給你發(fā)獎金。因為你是搞研發(fā)，你是跟人斗啊，跟思想斗啊。第二個，研發(fā)部門天天跟我說缺人，我就下了一個規(guī)定：凡屬晚上沒有20%加班的部門一律取消進(jìn)人資格。為什么這樣說？你說你缺人，你又不加班。那證明你跟公司對著干，那你人品有問題吧；你說你要加人，你又不加班。要么你人品有問題，要么你根本就不緊張。
所以這是第二個故事。跑贏對手的故事，這個是我們每個干部都要找到對手，第二個新業(yè)務(wù)在收入上的比重，每個干部我們必須每個人都有新業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)就包括新產(chǎn)品， 第三個就是老產(chǎn)品被新利用，新區(qū)域的擴(kuò)展。在華為，規(guī)定新業(yè)務(wù)的比重必須要超過20%。比方說我是上海辦，我今天一個億的任務(wù)，必須有2000萬是新業(yè)務(wù)，要么賣新產(chǎn)品，要么賣新客戶，如果我新業(yè)務(wù)里面有2000萬是新產(chǎn)品，如果我這新業(yè)務(wù)沒完成，用3倍的老業(yè)務(wù)來換，也可以拿老產(chǎn)品或老客戶1.4個億也行。我不知道你們公司有新產(chǎn)品沒有，還有新區(qū)域的擴(kuò)展有沒有？那么就是說新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)，每年必須占一定任務(wù)，占一定比重，完不成，老業(yè)務(wù)三倍換一個。在華為，公司研發(fā)出新產(chǎn)品的就意味著又要努力開發(fā)新客戶。但研發(fā)部門每年沒有開發(fā)新產(chǎn)品，他也要被干掉。所以我們又怕公司研發(fā)出新產(chǎn)品，更怕公司沒有新產(chǎn)品，因為公司沒有新產(chǎn)品，我就沒有新業(yè)務(wù)，我沒有新業(yè)務(wù)的話，我的獎金也會被扣掉，在老客戶上賣新產(chǎn)品其實比在新產(chǎn)品賣新客戶要容易，所以說這是新業(yè)務(wù)這個角度。
公司的對手是誰？你怎么超越他？行業(yè)平均情況怎么樣？主要對手的情況怎么樣？你產(chǎn)品的對手是誰？怎么超越？像這些是我們要考慮的問題：你怎么超越和你怎么不讓別人超越？你如果是老大的話，你怎樣不讓別人超越。你不讓別人超越，無非就是四條路：第一條路，技術(shù)壟斷，做標(biāo)準(zhǔn)；第二，市場壟斷；第三條路人才壟斷，把他人才挖絕，把人全部用起來；第四，產(chǎn)業(yè)上，你們要做哪些事情，像99年華為就做成老大了，所以我們就采取四條路，所以有名的高校的研究生免費提供實習(xí)機(jī)會，只要你到這來，一下子就把人才壟斷了。第二個整個產(chǎn)業(yè)鏈上面，只要是有競爭力的下游產(chǎn)業(yè)，我們出資，控股。派干部做研發(fā)，做管理，產(chǎn)業(yè)鏈壟斷。第三我們開始出標(biāo)準(zhǔn)，幫助他們做預(yù)算，甚至出錢，做運(yùn)營。就像我們現(xiàn)在有些地方養(yǎng)不起豬，沒問題，要豬仔我給你，要飼料我也給你。這也是一種方式。這就是產(chǎn)業(yè)鏈壟斷。云南紅塔集團(tuán)就做了件很偉大的事情，煙民沒有錢去種煙葉，云南紅塔說煙葉種子我給你，化肥我給你，你賣給我便宜多少錢。云南紅塔一下子就成功了，他就走了一條路，這是一種產(chǎn)品模式，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營客戶，所以這是競爭對手的故事。
第三個是核心競爭能力的故事——
講的是麥肯錫。早期的麥肯錫他不是咨詢公司，他是一個文具批發(fā)商，他在沃爾瑪做了5年獨家經(jīng)營商的生意，所以麥肯錫的老板請沃爾瑪老板吃飯說一直感謝這幾年來把我當(dāng)獨家供應(yīng)商，請問我的產(chǎn)品是不是比其他供應(yīng)商的便宜？沃爾瑪?shù)睦习逭f，沒有，你比他們略貴。那麥肯錫的老板又問，是不是我的產(chǎn)品品種比其他產(chǎn)品品種多？沃爾瑪老板說，沒有，你的產(chǎn)品和他們差不多。這個時候，麥肯錫的老板一愣，說怎么回事？我的產(chǎn)品和其他產(chǎn)品差不多，為什么你還把我作為你的獨家供應(yīng)商？沃爾瑪老板說，雖然5年來你是我的獨家供應(yīng)商，但是今天你連一般供應(yīng)商都不是了。為什么以前用你，是因為以前你們公司和別家公司不一樣的地方，是你們把貨放過來的時候，告訴我們這個貨怎么擺放，比方說這是個小孩子的玩具，要我們放在1米左右的地方，這是老人用的，年輕人用的，你告訴我放在出口的地方，女孩子用的要放在圓形的中間，就是專柜的那里，你看女孩子逛街，她逛來逛去就在中間買，所以說婦女專柜一定要設(shè)定為圓形，讓你感覺每個柜臺都是在中間。這就是專柜的來歷。麥肯錫的老板恍然大悟，原來做玩具批發(fā)，不是我的核心競爭力，我的優(yōu)勢是管理，所以專職做管理咨詢。
這個故事告訴我們你的核心競爭能力是什么？你們和別人不一樣的地方。你們現(xiàn)在做行業(yè)老大了，你們的競爭力是什么？一個企業(yè)沒有競爭力，它就會垮掉；一個企業(yè)有競爭力了，你的部門和你的產(chǎn)品沒競爭力了，你也會被干掉；你的部門和你的產(chǎn)品有競爭力了，你的個人沒競爭力了，你同樣會被干掉。
所以這個故事告訴我們：第一，一個企業(yè)首要任務(wù)不是簡單的活下去，而是健康的成長；第二，怎樣健康的成長，有核心競爭能力超越對手。
企業(yè)要活下去有三個基本條件：第一，中高層職業(yè)經(jīng)理人的管理職業(yè)化、責(zé)任心和水平。一個企業(yè)絕不在于高層，而是中高層，也就是在座的大家，你們的管理水平，你們的責(zé)任心和你們的使命；第二，你們的競爭能力；第三，財務(wù)指標(biāo)。你們有沒有想到組織利益高于一切，產(chǎn)出責(zé)任高于一切？我們公司的總參謀會議，有6個是例行成員，做的最好的3個產(chǎn)品經(jīng)理和做的最好的3個省辦主任，但是是誰不知道，這就是產(chǎn)出責(zé)任文化。什么是產(chǎn)出責(zé)任文化？就是：在公司有一批人，他不一定待遇很高，他不一定有很高的職位，但是他是以產(chǎn)出預(yù)算為評價標(biāo)準(zhǔn)。這是產(chǎn)出文化，而不是職位文化。
每個企業(yè)我們算過，有1０％是命運(yùn)共同體的問題、30%是事業(yè)共同體的問題、50%是利益共同體的問題、10%是破壞體的問題。什么是命運(yùn)共同體呢？無論公司發(fā)生什么情況都不會離開公司的，這叫命運(yùn)共同體。什么是事業(yè)共同體？就是我們到你這來是奔事業(yè)來的，是想做點事的，不在乎多少錢，比方說像我們早期招畢業(yè)生的時候，22歲到28歲，像這樣的人，他其實是到你這來學(xué)習(xí)的，28歲到35歲這批人這其實是中堅力量。
在華為，22歲到28歲，干一行愛一行，叫你干啥你就干啥，你根本不要關(guān)心多少錢，你應(yīng)該關(guān)心的是你能學(xué)習(xí)什么東西，28歲到35歲你應(yīng)該是哪行獎金高你干哪行，多去鍛煉，抓產(chǎn)品，到前線去。35歲到45歲，你有點錢了，這個時候你可以愛一行干一行。什么是愛一行干一行呢？低層次的員工多一點打工者的心態(tài)，少一點主人翁精神；高級別干部多一點主人翁精神，少一點打工者心態(tài)。
如果企業(yè)高級別領(lǐng)導(dǎo)考慮個人在企業(yè)里面的發(fā)展，低層級的員工考慮公司的未來戰(zhàn)略應(yīng)該怎么走，那就完蛋了。民營企業(yè)經(jīng)常還犯的毛病，就是總裁干副總裁的事，副總裁干部門經(jīng)理的事，部門經(jīng)理干中低級干部的事，中低級干部做甩手掌柜，具體活下面員工干，方法路徑由領(lǐng)導(dǎo)出，他在中間是透明的，是豬八戒，他們工資還拿得比較高，他一天到晚討論公司的人事、戰(zhàn)略，他變成了公司的績效主任了。這是最可怕的。我建議你們得清理這樣一批人：自己一點活都不干，自己一點責(zé)任都沒有，還拿著高工資。
在華為的時候，曾經(jīng)清理過一批。當(dāng)時是6000塊錢到12000塊錢一個人，我清理過一批這樣的人，我仔細(xì)觀察了八個這樣的人。我發(fā)現(xiàn)這樣的人挺可怕的，由于他是小干部，跟上面領(lǐng)導(dǎo)比較好，所以他早上九點半到都沒人管他，他長期的做法，他進(jìn)來以后先上班看看郵件看看新浪網(wǎng)，十點半了出去喝喝咖啡抽根煙，十一點QQ和MSN來了。問他到哪里吃飯，回一句，中午在寰宇吃個飯。一點半的時候，花半個小時睡覺。到兩點的時候，公司開會，開到四點他把工作一布置他就回家了。他一天到晚啥也沒干。在成長型企業(yè)里，一定要把這樣一批干部干掉。
在成長型企業(yè)里，管理層次不要太多，一定要避免有一批排長、營長不干活，這是最可怕的。其實打仗死的是營長連長排長，這批人要先出陣，這批人是既要自己親自干活還要監(jiān)督別人干活。在華為，設(shè)計了一種表格，大家必須填周報，必須親自執(zhí)行、監(jiān)管執(zhí)行。很多干部填不出來，有的干部全部是親自執(zhí)行，這種干部是個人英雄；還有的干部全部填的是下面活動，自己監(jiān)督執(zhí)行，這是甩手掌柜。
在華為，中高層干部的正確做法是：親自執(zhí)行的占40%，監(jiān)督執(zhí)行的占40%，領(lǐng)導(dǎo)意義的占20%。在華為，親自執(zhí)行包括什么呢？比如副總裁：第一、第一次預(yù)算；第二，高級干部的培訓(xùn)；第三，客戶接待；第四，流程的優(yōu)化；第五，接班人的培養(yǎng)；第六，優(yōu)秀員工劃分。
我們高級干部經(jīng)常把精力花費在落后員工身上，這是極大的錯誤。應(yīng)該把精力花在優(yōu)秀員工身上。我們一定要主動跟優(yōu)秀的員工溝通，這是我們?nèi)A為的一個死規(guī)定：我們考評的時候分ABCD，高級干部每個月必須請得A的人喝酒，自己掏錢。因為沒有那些得A的人，你的業(yè)績哪來的？你的工資哪來的？
那么大家說喝酒喝不起，工資不高。告訴你一個辦法，我們內(nèi)部申請做講師，你在公司講課，你只要把教材做好，把課件做好，五個人以上聽課，你可以賺兩百錢每小時，而這個錢只準(zhǔn)請他們吃飯。
高級干部講課、制定教材有幾大好處：把公司的教材庫充實起來了，講師充實起來了，學(xué)習(xí)氣氛搞起來了。
我覺得這是好辦法，在成長性企業(yè)可以值得嘗試。所以說鼓勵大家寫教材寫流程，做內(nèi)部培訓(xùn)，而這錢就用在做團(tuán)隊建設(shè)。當(dāng)時華為在97年開始用這個制度，一直到現(xiàn)在還在用這個制度。由于我們經(jīng)常來講課，隊伍就培養(yǎng)起來了。這也是我剛剛講的命運(yùn)共同體問題，事業(yè)共同體的問題。
另一個問題，破壞體。利益體就是到你這里來賺錢的；破壞者就是到你這是來搞破壞的。企業(yè)有幾怕：第一怕，跟不上命運(yùn)共同體還占著事業(yè)共同體的位置。就是說有些人是公司的老員工，跟不上公司的發(fā)展，這個時候還占著事業(yè)共同體的位置，這個時候你做董事也行，做政委也行，不要讓他去打仗了，他打不了，所以說在華為我們副總裁分為高級副總裁和執(zhí)行副總裁，執(zhí)行副總裁其實是下面的負(fù)責(zé)經(jīng)理，是事業(yè)部的經(jīng)理。在華為，有一批年齡比較大、能力稍微弱一點、對公司忠心耿耿的人，我們把他提為高級副總裁，享受很高的待遇，但是不讓他帶兵，他帶一個軍就死一個軍，帶一個師就死一個師，我還不如把死掉的補(bǔ)貼給你。這些人主要干什么呢？一是接待客戶，年齡比較大，工號比較老，接待客戶，客戶感覺較好。高級副總裁接待，其實他就是干這個事。二是跟新員工講文化，讓他做個人力所能及的事情，讓他做命運(yùn)共同體的事情，不要讓他占著事業(yè)共同體的位置。
第二個，利益使命一致。使命與責(zé)任，我們覺得我們在干一些愛國的事情。所以當(dāng)時98年釣魚島事件，我們招了很多畢業(yè)生，要鬧事，要上街游行，當(dāng)時我就說了一句話，游行有什么用？要么讓你們上前線，要么回到你們辦公室去把加工的程序?qū)懞米屓毡镜母皇客?，讓日本的相關(guān)廠商統(tǒng)統(tǒng)趕出中國，在全世界把他趕走，日本就沒錢了，他們就沒能力擴(kuò)張。既然我們不能拿槍，我們就寫程序去。這是我們的使命感，那行，我們就愿意跟著老板干。為什么，我們不是跟他一個人干，我們懷著產(chǎn)業(yè)報國的決心，在干一些很偉大的事情。因為讀研究生有機(jī)會進(jìn)了華為，任正非曾跟我講了一句話我就跟定他了，他就說了一句話：你肯定可以成為中國最年輕的計算機(jī)專家，因為華為是一定會走向世界五百強(qiáng)的。我們一聽，第一，我們把外國所有廠商趕走，第二，我還有可能成為千萬富翁，那是根本沒想過的。第三，你想能成為世界五百強(qiáng)。想想，這是你干的，當(dāng)時我們就熱血沸騰。于是，我們就干。在干的時候，當(dāng)時我們績效比較好，每個月都加工資，就每個月拼命的干。我進(jìn)華為的前三年，基本上都是早上六點鐘上班，晚上十二點下班。那個時候我們落后國外三十年，就在我們這一代的時候奮斗起來的。在我三十歲的時候，別人就問我五十幾了，但是我覺得，沒有我們這一代人的犧牲，這個企業(yè)起不來。
你們要把雙胞胎當(dāng)作自己的事業(yè)，在企業(yè)發(fā)展的一個階段，要有一部分人犧牲自己換來公司利益管理的同步發(fā)展。不在這一代成功就沒有機(jī)會了，在成長性企業(yè)這是必然的。就看你們這一代的領(lǐng)導(dǎo)班子是把這個重任交給下一代，自己過的舒服點，還是自己勇敢的承擔(dān)這個擔(dān)子。所以我們當(dāng)時為了這個事業(yè)，覺得這個事業(yè)值得我們干，但是我們怎樣不犧牲自己的身體呢？我們就加班加點，縮短時差，五年的流程我們就用兩年干出來，把管理改進(jìn)，兩年之內(nèi)成功了，我們就成功了，所以華為就成功了。
華為選干部的十五字標(biāo)準(zhǔn)：有激情、很勤奮、帶隊伍、建客戶、找路徑。
這是華為早期的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)。
第一有激情，就是有使命有責(zé)任感，愿意跟著公司干；第二很勤奮；第三帶隊伍，樂意培養(yǎng)接班人，第四，建客戶，開發(fā)自己，接觸一線；第五，找路徑。早期的時候，我們崇尚的是路徑比目標(biāo)更重要，什么是路徑？就是老板提出的目標(biāo)，你替老板找路徑，這就是好員工。
目標(biāo)、路徑、節(jié)奏、重點、風(fēng)險、成本、團(tuán)隊、激勵，這是高級干部的十六字工作方針。目標(biāo)并不重要，完成目標(biāo)的路徑更重要，節(jié)奏一定要控制好，但是一定要抓重點，任何事請都有風(fēng)險，解決風(fēng)險的成本是多少，須保持好隊伍，但是通過多種方式的激勵來保持隊伍。
當(dāng)時我年紀(jì)比較小，我二十六歲就做了副總裁，根本不懂，當(dāng)時我們老板說，有三種干部不能提拔當(dāng)官：斤斤計較的干部；只會人不會做事的干部；只會指揮別人的不能當(dāng)官。我當(dāng)時不理解，但是我自己總結(jié)了三條，第一條踢足球不傳球的不提拔，第二條是不敢闖風(fēng)險的不能提拔，第三，吃飯買單上廁所的肯定不能提拔。
在華為，想成為干部，首先就得把部門的使命說出來了。要由衷的說出你們部門是一個很好的部門，所以我們當(dāng)時新招的畢業(yè)生是不分到各個部門的，由各個部門的領(lǐng)導(dǎo)上臺演講，哪個領(lǐng)導(dǎo)你認(rèn)可你就舉手。所以在成長型企業(yè)里，你想成為一個好干部，你首先必須是一個CHO，首席忽悠官，你把你的部門要忽悠的很好，那么你部門的使命、目標(biāo)要跟公司相結(jié)合。任正非說華為要走向全世界，我當(dāng)時是交換機(jī)經(jīng)理，交換機(jī)才賣80個億，要成為全球前三強(qiáng)要賣600個億。所以我一看嚇了一跳，怎么找500億的路徑？后來發(fā)現(xiàn)，全世界交換機(jī)每年有1、2千個億，于是我說要國際化，老板說那國際化怎么走呢？第一個進(jìn)軍歐美，進(jìn)不去，第二個進(jìn)軍亞洲，進(jìn)不去，進(jìn)非洲進(jìn)不去，后來我們發(fā)現(xiàn)有一個很大的路，美國的敵人就是我們的朋友，所以伊朗、伊拉克這些地方美國人不愿意去，一去就被綁架，那我們?nèi)?。我一下就把西亞做起來了，我找到路徑了?/span>
第三條，利益不能給太多。只管自己的利益不管組織，這是最可怕的。一定要講清楚績效，考核一定要簡單，一定要清晰，比如，在華為做副總裁，必須完成指標(biāo)CPI，CPI就是必須完成的工作，CPI就是行為與準(zhǔn)則,KPI是考核結(jié)果,CPI是用來控制過程的。一個企業(yè)剛開始的時候少搞一點特別的考核，應(yīng)該考核CPI，最基本的考核。比如一個研發(fā)部的員工，一個月必須寫一篇文章，計劃率完成率70%必須加班，每周定時做周報，要刻苦的才能達(dá)到95分，這些都是基本行為準(zhǔn)則。再比如人力資源部的經(jīng)理的PI就是人員招聘就是從招聘到進(jìn)來是不要超過兩個小時，這是行為準(zhǔn)則，你每年有多少個高級干部面試，你有多少個招聘渠道，這叫行為準(zhǔn)則。我們經(jīng)常犯一些錯誤，認(rèn)為來了就能拿到基本工資，做到了就要拿獎金，其實來了要達(dá)到基本行為準(zhǔn)則，才能拿到基本工資，超出標(biāo)準(zhǔn)才能拿獎金。所以我建議你們少抓KPI多抓CPI，只有有能力的CPI過關(guān)了才有KPI。
一個企業(yè)要發(fā)展就得突破幾個問題。
第一個問題，你的競爭力是什么？你怎么圍繞你的競爭力擴(kuò)張。第二個問題，要認(rèn)準(zhǔn)使命，搞準(zhǔn)企業(yè)統(tǒng)一文化和價值觀念是什么，否則你們企業(yè)將會分裂。第三個問題，公司的組織戰(zhàn)略的攻略機(jī)制，能力強(qiáng)的人一定要放到地域很好但是沒有開發(fā)的地方去發(fā)展，絕對不要把能力強(qiáng)的人放到那些已經(jīng)開發(fā)完的地方。第四個問題，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)合理。
一個企業(yè)的核心競爭力到底是什么？核心競爭力是一種機(jī)制一種文化一種能力。這種機(jī)制文化能力他體現(xiàn)在三個層次上：第一個層次是文化，你們公司文化是什么樣的；第二個層次是機(jī)制與價值觀、市場與品牌、銷售與服務(wù)、產(chǎn)品與技術(shù)。鼓勵什么、反對什么。在華為，鼓勵大家冒風(fēng)險，不鼓勵大家不冒風(fēng)險，每個人身上都有一個卡片，這個卡片正面就是鼓勵什么，后面就是以下行為要懲罰，1234567寫的清清楚楚；第三個層次是干部的基本素質(zhì)、職業(yè)經(jīng)歷、任職能力、執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力。這就是一個企業(yè)的核心競爭力。
華為公司特別重視文化，特別重視人的能力，尤其是任職資格和領(lǐng)導(dǎo)力。而華為公司文化包括三個臺階、四個支柱：第一個臺階，使命和愿景。我們的發(fā)展戰(zhàn)略是08年進(jìn)入世界五百強(qiáng)；第二個臺階，核心價值觀。是成就客戶，開發(fā)、自我批判；第三個臺階，發(fā)展戰(zhàn)略。四個支柱：內(nèi)部信息溝通模式、創(chuàng)新規(guī)則、人才導(dǎo)向、管理體制。所以華為公司的文化其實就是兩條：批判與自我批判意識、認(rèn)可公司文化的接班人。華為公司強(qiáng)就強(qiáng)在這兩條。
在華為，誰成功了，我們一定會問五個問題。第一個問題，我還能做的更好嗎？我是否真正付出了比別人更大的努力；第二，換了別人是不是會比我做得更好；第三，我是不是躺在前人的肩膀上才能獲得成功；第四，我有獨特貢獻(xiàn)嗎？我的獨特貢獻(xiàn)對公司的增量拓展有成績嗎？第五，在成功的過程中我和團(tuán)隊的能力提升了嗎？這是我們?nèi)魏我粋€人在成功了都會問的問題，所以98年，我做了48億，公司給我考評，公司給我300萬獎金，一打KPI考評，打70分，所以只給我280萬，公司為什么扣我20萬塊錢？那一年我長期在外面打仗，沒有培養(yǎng)接班人，所以我團(tuán)隊的能力沒有提升，我個人的能力提升了。第二，所有人的資源都被我耗盡了，老板經(jīng)常陪我去建客戶，所以我是站在別人的肩膀上。第三，換了別人我在想是不是別人做的比我好，有可能。第四，有一次我打麻將被老板抓住了，老板說你不打麻將肯定做的更好，我再也不敢打麻將了。這是我們成功的時候我們必須問的五個問題，其實這五個問題是有很深的哲學(xué)的。
華為開會的原則：慶功大會，先說別人做得好，在說自己做得差；批判大會，先說我錯在哪里，再說別人。這什么意思？就是我們在一起開會的時候，如果說這是一次慶功大會，每個人上臺發(fā)言的時候，必須先說別人做得好，再說自己做得差；如果說這是一個教訓(xùn)大會，批判大會，必須先說我錯在哪里，以后再說別人，如果一個文化不吸收，一個團(tuán)隊很難形成。所以在華為，我們所有高級干部都知道，今天是個慶功會議，一定要先把別人的優(yōu)點說出來，如果今天是個總結(jié)會議，一定要把自己的毛病說出來，其實中國人是服軟不服硬的，你只要做到這樣，誰都會幫你，這就是組織績效，你一有問題就說別人，一有成就說自己，我告訴你，你一定是個孤家寡人。領(lǐng)導(dǎo)力最重要的一點，有成就先說別人，說謝謝，有教訓(xùn)先說自己，說慚愧。
華為評獎金五條原則：第一有沒有增量？沒有增量別談；第二有沒有冒風(fēng)險，一點風(fēng)險都沒有，不談；第三是不是在關(guān)鍵路徑上，不是也不談；第四，是不是關(guān)鍵資源，不是也不談；第五，付出了額外的努力沒有？這個額外的努力就是指加班。我們有很多開發(fā)經(jīng)理，他霸占地盤，市場是領(lǐng)導(dǎo)給他的，采購是領(lǐng)導(dǎo)定好的，客戶是現(xiàn)成的，我們經(jīng)常說這是一個傻子市場，什么是傻子市場？就是換個傻子過去一樣能做好，還有一些老客戶。說句實話只要你是個人，會說話他就能做好，你就沒有獨特貢獻(xiàn)，你沒有增量，你這個時候還要獎金？
這五條沒達(dá)到根本不要談獎金！什么KPI評估，那沒用的，那每個人都可以編出來。而且做營銷獎勵的時候你們不要按照算總量，就是按照做項目，不要說你們，像我們今年做了三個億，把它落實到到底是那幾個項目做到的，要算到每個項目時就能算答出關(guān)鍵路徑關(guān)鍵資源來，需要對項目進(jìn)行獎勵，而不是對總包進(jìn)行獎勵。
你要問自己做的好不好，做的差就不要問了，你只要沒完成任務(wù)，年底肯定要寫兩份報告：一份是明年的行動計劃，是述職報告，講路徑怎么走，讓我繼續(xù)干我該怎么干；一份是辭職報告，愿意接受公司一切處罰。公司批一份報告，如果你是今年沒做完，明年的述職報告路徑寫的比較清楚，有可能還讓你繼續(xù)干，但是你可能會由省辦主任變成副主任，工資降一半，但還是主任的事，所以在華為經(jīng)常有很多干部對客戶說沒辦法，“戴罪立功”。一個成長性的企業(yè)，一年沒有百分之二十的干部戴罪立功，這個企業(yè)就沒有活力。華為做的是比較絕一點的，我們基本上有百分之四十的干部戴罪立功，其實我們后來發(fā)現(xiàn)這百分之四十的干部戴罪立功是挺有好處的，如果你跟客戶關(guān)系好，他知道你今年沒完成任務(wù)，他今年會幫你。但是你請客戶吃飯的時候不要開奔馳，不要請得太高檔，他會質(zhì)疑你的利潤是哪里來的，是不是賺了他們的，是不是還可以漲價。所以在飯局上要學(xué)會艱苦節(jié)約，裝窮。
我們有一個工具叫任職資格，第一是經(jīng)歷，98年的時候我們?nèi)A為的副總裁，必須干過產(chǎn)品研發(fā)、干過銷售、做過產(chǎn)品經(jīng)理，做過省辦主任，這樣才能當(dāng)上副總裁。現(xiàn)在當(dāng)副總裁，必須在非洲呆過兩年，然后再到亞洲呆兩年，再到歐洲呆一年，才能升上副總裁，他就是經(jīng)歷。骨干是折騰出來的，干部是經(jīng)歷輪換出來的。你沒做過省辦主任，沒做過新開公司的經(jīng)理，要做副總裁你沒在人力資源部或者財務(wù)部呆過一段時間是不行的，大家問我為什么我財務(wù)和人力資源部這么熟，因為當(dāng)上華為副總裁必須在這兩個部門呆過一段時間。第二是專業(yè)，包括營銷能力，像你們做銷售，你怎么干營銷？每一個職位他都有活動，每一個活動他都有必備知識，你掌握了必備知識，掌握了活動你就一定會成功，反之就不會成功，所以一個好的銷售首先考核的就是基本禮儀技巧，首先考的是怎么遞名片，第二個考的是怎么介紹公司，一定要編出來的，七條，一模一樣。說銷售176億沒用的，我們重點是要解決客戶好使用、易使用、簡單使用的問題，所以我們產(chǎn)品價格比別人高20%是正常的。第三個是培養(yǎng)接班人。任何接班人都有領(lǐng)導(dǎo)力模型，一般而言，我們說這個人組織性很強(qiáng)、關(guān)注客戶、關(guān)注指標(biāo)、學(xué)習(xí)能力、成就導(dǎo)向、誠實正直、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的這個模型。別人說什么叫組織性成就導(dǎo)向，成就導(dǎo)向第一級：就是把事情要做得更好的愿望；第二級：設(shè)計目標(biāo)、找路徑；第三級：作效益分析；第四級：敢冒經(jīng)營風(fēng)險。那我們怎么評價呢？看看大家能得多少分呢，對于成就導(dǎo)向，第一，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)時，懷疑領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是不可完成的，0分；第二，愿意接受領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，而不是說不、或者否定，可以得4分；接受任務(wù)的同時，并且明確表示愿意做好他，7分，這是一級；一級是合格員工的表現(xiàn)，二級是部門經(jīng)理：主動設(shè)定目標(biāo)，找路徑；要能夠設(shè)定目標(biāo)路徑， 找兩條路，就可以達(dá)到二級，就是這么幾個標(biāo)準(zhǔn)；要對每一條路徑計算投入產(chǎn)出，做出決定，采取行動，使組織獲得更大效益，這是三級；如果對財務(wù)不熟，你就是二級，要不能做出新的業(yè)務(wù)成績，提高效益，在不確定的情況下分階段投入，而且能夠敢于冒風(fēng)險，而且這風(fēng)險是你事先想出來的，真的是到了，你是四級。要到高級副總裁，必須到四級。到中級干部，必須到二級，找路徑，你找不到路徑，肯定成不了干部。要你找路徑，不懂財務(wù)，不懂成本，到不了三級，做不了總監(jiān)，這是我們的成就導(dǎo)向。
一般說評價一個人的主動性，就是說這個人很主動，其實對于我們主動性的評價，第一條：一級：遇到問題不說，需要領(lǐng)導(dǎo)提示，0分；遇到問題和機(jī)會，準(zhǔn)備資料，等著匯報，3分；遇到問題，準(zhǔn)備匯報，及時匯報及解決問題的辦法。二級：遇到問題發(fā)現(xiàn)機(jī)會，在時間敏感的情況下，馬上采取自己能做的事情，解決部分問題，及時匯報。三級：通過季度規(guī)劃，年度規(guī)劃，把問題化解；四級：通過季度規(guī)劃，年度規(guī)劃，落實到月度計劃，所有的問題不出現(xiàn)。所以說我們的總裁、副總裁都要做季度計劃或年度計劃，這叫主動性；一遇到問題就馬上行動，那是一級，最低級。在中國的很多企業(yè)里面，很多人天天救火，解決問題，其實這火就是自己放的。他一看領(lǐng)導(dǎo)不在，他就放火，領(lǐng)導(dǎo)在他就救火，就是說沒有火災(zāi)。你通過計劃做好，那是最好的主動性。所以說，不會做計劃，你基本上就出局了。所以說在中國的很多中小型企業(yè)里面，什么人最受人喜歡呢，你說什么他馬上干什么的人，他一般績效考核比較高，這是錯誤的。這樣的人你不在，他就不解決問題；你在，他就奮不顧身去解決問題，這就完蛋了。所以我們經(jīng)常很奇怪，中國人總喜歡開會，會開很長時間。國外不開會，但是國外有周報，每個人必須有周報，每個員工的周報是要審批的。中高級干部的周報是要被抽查的，高級干部的周報，是要給下級看的，安排計劃的。到今天為止，華為的副總裁每周都要寫周報。每周干什么？為什么？寫給下屬看的。 第一級別的員工寫周報，是要審批的，中高級干部寫周報是要抽查，高級干部寫周報是要給下屬看的。
學(xué)習(xí)培訓(xùn)能力：第一級，能夠自己參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)；第二級，學(xué)而知，總結(jié)知識案例，參與制定教材；第三級，知而會，親自制定教材授課；第四級，培養(yǎng)講師。所以說我們在華為，要在第二級，就要制定教材，這是我們通過這樣的方式評價，這就解決了這樣一個問題，一個企業(yè)沒有這樣那樣的事，如果有這么好的評價要素，我告訴大家，企業(yè)的關(guān)系會變得很簡單。所以這是基本素質(zhì)模型。雖然這很難，但是有問題，有發(fā)展，因為他告訴了你一個什么樣的活動，學(xué)習(xí)了很多知識，而且有很多標(biāo)準(zhǔn)，因為有了這么多標(biāo)準(zhǔn)，公司的人力關(guān)系很簡單，我從來不要看領(lǐng)導(dǎo)的臉色行事，我從來不要猜領(lǐng)導(dǎo)在干啥，中國的很多企業(yè)，有很多中層干部，都在猜老板在干啥，其實人的思想怎么會猜得準(zhǔn)。所以老板把他的標(biāo)準(zhǔn)列出來，這樣一個企業(yè)的效率會特別高。我不知道大家有沒有建立這樣的體系，我不建議一個企業(yè)一開始就搞KPI，一個企業(yè)剛開始的建立要立足于人的能力建設(shè)，他一定是能力準(zhǔn)則的模型建設(shè)。一個企業(yè)搞KPI 搞績效考核，如果沒有建立每個職位的行為準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，大家只會在錯誤的道路上越走越遠(yuǎn)。每個部門把自己的指標(biāo)設(shè)的很好，他在為別人的設(shè)定上挖一個坑，一個企業(yè)最重要的是要用一線的人，進(jìn)行人力培養(yǎng)，設(shè)定KPI，后方的人主要是培養(yǎng)能力。
職能部門不要設(shè)指標(biāo)，職能部門盈利差，他開的指標(biāo)越多，他就瞎折騰。所以說這是一些經(jīng)驗教訓(xùn)，所以這是績效素質(zhì)模型。
華為規(guī)定：出去聽課公司可以報銷，回來不講課，學(xué)費一萬罰款10萬；回來講課，大家滿意度低于75分，還是要自己出錢，這樣就可操作。這是我講的企業(yè)文化。
所以在培養(yǎng)接班人方面，最重要的就是批判。在批判與自我批判中，對于一個活動，每次舉辦完后都要考試，在認(rèn)可企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，我們的每一個干部都要進(jìn)行基本文化測驗，每個基本素質(zhì)測試都是一條一條的，達(dá)不到要求就不要當(dāng)干部。干部進(jìn)來的時候就進(jìn)行基本素質(zhì)測評，能不能轉(zhuǎn)正要進(jìn)行行動測評、能力素質(zhì)模型的測評。
文化包括使命背景、核心價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略，還有一個是任務(wù)信息溝通模式，創(chuàng)新，人才導(dǎo)向，管理素質(zhì)。華為的使命非常清晰，世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，要做世界型企業(yè)，為世界服務(wù)。而且每個部門都有使命，愿景，價值觀。所以在這個基礎(chǔ)上，文化作為我們的支柱。
華為溝通有十二條規(guī)定：第一條是周報，你有沒有周報；第二就是月底的講會，布置工作；第三：例行計劃，年度計劃、季度計劃、月度計劃……。中高級干部要半年一次述職，述職不是講我有多么辛苦，述職報告講的是，三大不足，包括業(yè)務(wù)的三大不足，團(tuán)隊的三大不足，個人的三大不足。第二條將三大成績也是分為業(yè)務(wù)、團(tuán)隊和個人的KPI、時間、路徑及問題，今年的指標(biāo)，沒有完成指標(biāo)的路徑，最后是要求，述職報告講的時間越長的人，肯定是路徑越不清晰的人，所以不是以講話時間長為標(biāo)準(zhǔn)，而是以路徑的清晰為標(biāo)準(zhǔn)，所以我們述職講的是路徑，也就是說中高級干部半年一次述職。我們的產(chǎn)品經(jīng)理，必須每個月布置計劃，現(xiàn)在出現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理，是非常好的，這個飼料行業(yè)還沒有發(fā)現(xiàn)第一家。還有一個，新的業(yè)務(wù)和創(chuàng)新的相關(guān)工作，可以跨級交流，但是要強(qiáng)大，其他的業(yè)務(wù)一律不準(zhǔn)跨級，還有評級要素建立起來，信息流向要建立起來。第二個，要井字型溝通，特別是物流型溝通。這什么意思，就是我們的很多企業(yè)，這個部門領(lǐng)導(dǎo)到那個部門領(lǐng)導(dǎo)，再到第三個部門領(lǐng)導(dǎo)，再到他的領(lǐng)導(dǎo)，再到他的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，再到最后一個領(lǐng)導(dǎo)，這樣幾字型溝通，甚至有的領(lǐng)導(dǎo)搞屋頂型溝通。其實正確的做法是，有些聯(lián)系的工作，有流程的工作，幾字形溝通，通過流程干掉一些中級干部，另外的工作走幾字形，創(chuàng)新的工作走屋頂型，如果啥事都要報到總裁董事長，你們就是屋頂型的。屋頂型的效率是幾字形的三分之一，幾字形的效率是井字形的三分之一。那么這就看我們的流程，當(dāng)我們的流程越來越精細(xì)的時候，我們的組織層次可以是扁平的，如果我們流程不清晰，我們的組織層級越高，我們接觸的幾字形越多，就越復(fù)雜，就會變成屋頂型溝通，到屋頂型溝通的時候，老板就會先找具體事物溝通，所以我們的幾字形溝通，井字形溝通，屋頂型溝通，我們現(xiàn)在是什么溝通方式呢？如果老板出國兩個月不回來還能運(yùn)作，那么至少是幾字形溝通了，如果總裁董事長出差一周，家里文件就堆成山了，那肯定是屋頂型溝通，那么屋頂型溝通，如果我們做170億，如果我們稍微改一下，做成幾字形溝通，就能做成500億，如果改成井字形溝通，就能做成1500億，那么我們就是世界500強(qiáng)的第380位了。
華為在創(chuàng)新方面有一招，就是計劃完成率：完成率大于90%，不查考勤；80-90%，預(yù)警，查領(lǐng)導(dǎo)的考勤；70-80%，戒嚴(yán)，所有的員工在晚上9點散不了會；低于70%的，軍管，封閉到一個地方去，取消節(jié)假日休息。封閉的地方五個不準(zhǔn)：不準(zhǔn)住三星級賓館；房間內(nèi)不準(zhǔn)有電視機(jī)；不準(zhǔn)被動的接電話，允許主動打電話出去；不準(zhǔn)三個人集體活動，斗地主打麻將之類；東西不做完不準(zhǔn)回家。這就是我們的軍管戒嚴(yán)五不準(zhǔn)，延續(xù)了三個月完成率低于70%就地下崗，所以我們的員工，計劃完成不到70%那壓力非常大，尤其是省辦主任，如果完成不了70%，那基本上是住在公司，不僅在華為，在國外IBM也有，以這樣的方式，有效的保證組織的有效性。創(chuàng)新原則：鼓勵與不鼓勵。不鼓勵對企業(yè)的大建議，比如說公司的管理問題，這句話不準(zhǔn)提，誰都知道管理有問題，你要提出的是什么？公司的績效考核，我們認(rèn)為他的KPI有問題，是不是改為行為準(zhǔn)則考核，這個可以。大改進(jìn)，大建議，不提倡；小改進(jìn)，大提議，什么是小改進(jìn)，就是提出了具體動作，辦法，就是小改進(jìn)，大提議。我記得99年有個非常好的國內(nèi)很著名的大學(xué)，學(xué)生會的一個主席到華為去了，當(dāng)時是在我們的研發(fā)部，結(jié)果我接到了一個電話，說把一件事查一下，說有一篇兩萬多字的報告，說公司上市，洋洋灑灑說了公司上市的理由。我們批了兩條：第一，請查明此人是不是神經(jīng)病，如果是趕緊送走。為什么，因為公司上市不上市跟一個新員工沒什么關(guān)系，新員工提這個建議沒用的。所以這是什么意思，你可以提公司的新員工培訓(xùn)有那些可以改進(jìn)的地方，這就是說，低級干部多一點打工的意識，少一點主人翁的意識，你把自己的本職做好。
在華為的硬性規(guī)定，我們的員工分7級，三級以下的員工不準(zhǔn)提建議，不準(zhǔn)跟老板寫信。為什么？你有本事升到四級去，因為你的能力水平眼界只會浪費老板時間，我看中國的很多國企，到處掛滿了總經(jīng)理信箱，誰也不敢寫，誰也不敢說，但是四級以上，五級以上的干部，每年必須提兩個建議，這就是高級干部多一點主人翁精神，低級干部少一點主人翁精神，多一點打工者精神。所以這就是小改進(jìn)。而且不鼓勵個人興趣愛好的出現(xiàn)，因為我們不是研發(fā)型企業(yè)，像我們研發(fā)型企業(yè)需要創(chuàng)新，還有一個，鼓勵做中堅，鼓勵承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)。
華為如何定任務(wù)：一個任務(wù)下到什么程度下的最好，有30%的人完成任務(wù)，有50%的人在70-90%之間，有20%的任務(wù)完不成，這個是最好的任務(wù)。邊際效益最高。一個干部每年都完成任務(wù)了，都完成得很好，這樣的干部不提拔，證明你每一個步驟都在算計公司，什么任務(wù)完成得最好？80%左右完成任務(wù)最好。所以說在99年，我們公司的銷售任務(wù)完成率是120%，最差的都完成了90%，誰下崗知道么？銷售副總裁下崗，為什么，因為他下任務(wù)下的太寬松了，在放水。如果全部完成任務(wù)，那么就是銷售經(jīng)理主人翁意識太弱，打工者意識太過。如果大家都完成不了任務(wù)，那肯定是高估了全部的能力，這是評判一個銷售總裁的能力。
華為的人才導(dǎo)向：
第一個導(dǎo)向，成熟性業(yè)務(wù)/老工廠看團(tuán)隊，新業(yè)務(wù)/新工廠看領(lǐng)軍人物。新開的工廠，不要評團(tuán)隊什么好，看領(lǐng)軍人物行，就一定能做好。領(lǐng)軍人物不行，團(tuán)隊再好也不行。成熟的團(tuán)隊的績效考核考利潤，不成熟的業(yè)務(wù)的績效考核先考領(lǐng)軍人物任職資格，再考業(yè)績指標(biāo)。我們經(jīng)常犯一個錯誤，這個事情需要一個3萬塊錢干的人，結(jié)果我們?nèi)フ幸粋€2萬塊錢的人來，這2萬塊錢的人不行，他招兩個一萬的來，這兩個一萬的人還干不了，他再招兩個5000的人來，這兩個5000的人還干不了，他再招4個3000的人來，你架構(gòu)三十萬還是干不好。所以新的不成熟的業(yè)務(wù)，看領(lǐng)軍人物，我聽說雙胞胎在每年50%的擴(kuò)張，我聽了非常擔(dān)心一個問題，你們可能在50%里面，每年成功做好的，可能不太高，因為你們在未知的能力，任職資格沒有做，培訓(xùn)體系不完善，又沒有努力去量化。
第二個導(dǎo)向，允許干部有毛病。有點缺點很明顯的人，優(yōu)點更明顯，關(guān)鍵是你把他放在什么業(yè)務(wù)上。華為有三講三不講，講溝通，講團(tuán)隊，講績效，溝通能力強(qiáng)，團(tuán)隊意識強(qiáng)，對企業(yè)負(fù)責(zé)的，那么我們不講學(xué)歷，不講資歷，不講年齡。這是我們的三講三不講。我們還有三用三不用，堅決不用機(jī)關(guān)意識很強(qiáng)的人，堅決不用干什么事情都指著別人當(dāng)自己人使用的人，堅決不用斤斤計較的人。所以說這就是人才導(dǎo)向。
所以說我們價值導(dǎo)向里面，我們非常清楚的告訴大家，努力，努力工作，努力立足本職工作改進(jìn)，努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。我們有鼓勵和反對：反對報喜不報憂，反對欺上瞞下，反對禍害集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，反對只提問題不提解決建議，反對不實事求是解決問題，但對自我批判時老說別人不說自己，反對重大事故犯兩次。就是說不要想象你們的員工管理者有多高的水平，你就告訴他1234567，按規(guī)定做，而且你們一定要告訴他們不準(zhǔn)干啥，這樣效率最高。很簡單的就把你們的使命交出來，溝通原則，創(chuàng)新原則，人才導(dǎo)向，管理體系交出來，這就是文化。不要搞那些外表形象，設(shè)計LOGO啊，這些企業(yè)文化，那就完蛋了。文化是一個深邃的內(nèi)涵，但是一定體現(xiàn)到行動上，這些行動一定要清晰的告訴大家，干什么，不干什么。干哪些事情受到表揚(yáng)， 干哪些事情會受到懲罰，這就是文化，這就是華為最大的成功。
人力資源管理是部門內(nèi)部的事情，以產(chǎn)品和營銷為核心，提高營銷服務(wù)，這是管理體制，所以說華為最成功的是什么？是文化。華為文化核心是批判與自我批判。華為文化的三個臺階是：愿景/使命、核心價值觀、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
成長型企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)涵：把愿景/使命、價值觀、戰(zhàn)略、目標(biāo)做好，明確鼓勵什么、反對什么，建立用人標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新原則和管理體制。建立統(tǒng)一的文化和價值觀、行為準(zhǔn)則，明確每一個部門的職責(zé)、營造企業(yè)成本意識，把基本素質(zhì)模型做好，有能力的人做考核，沒能力的人培訓(xùn)好，少招人、多在有能力的人身上疊加工作，這就是成長性企業(yè)成功之道。有能力的人是千里馬，一定要做到日行千里，夜行八百，要帶著企業(yè)快速發(fā)展，這樣，你就可以做伯樂了。如果千里馬慢慢走變成了騾子，那就完蛋了，一個企業(yè)怕的就是千里馬當(dāng)騾子用，千里馬變成了騾子；更可怕的是找不到千里馬，騾子當(dāng)千里馬來用。
影響市場擴(kuò)張的四個要素：市場，客戶，渠道，產(chǎn)品和技術(shù)。企業(yè)產(chǎn)品的基本原則：就是老產(chǎn)品賣新客戶，老客戶開發(fā)新產(chǎn)品。當(dāng)客戶越來越多的時候，怎么擴(kuò)張。華為資源配置的721原則：70%要聚焦，20%的資源必須快速的把過去的業(yè)務(wù)變成成熟的業(yè)務(wù)，10%的業(yè)務(wù)創(chuàng)新允許失敗。每年公司重點關(guān)注20%馬上要變成成熟的業(yè)務(wù)，就是抓突破的新業(yè)務(wù)。做好這個業(yè)務(wù)以后，每一個部門要對產(chǎn)品進(jìn)行定位：有那些產(chǎn)品是做突破的，有哪些產(chǎn)品是做布局的，有哪些產(chǎn)品是做阻攔對手的，還有哪些產(chǎn)品是做利潤來源的，還有那些產(chǎn)品是做戰(zhàn)略的，還有那些產(chǎn)品是做規(guī)模的？像你們的440戰(zhàn)略模式，你們一定要做出在每個地方的戰(zhàn)術(shù)例案來，所以你們有些低端產(chǎn)品，他可以阻攔對手，高端產(chǎn)品要利潤，你們東部賣的價格和西部賣的價格是可以不一樣的，所以就是說每一個產(chǎn)品定位，要有阻攔對手，要有做利潤的，要有做規(guī)模的。
成長型企業(yè)如何突破發(fā)展瓶頸。
第一，要建好文化，構(gòu)筑好三個臺階四個支柱，建立人才導(dǎo)向上標(biāo)準(zhǔn)、做好基本素質(zhì)模型。
第二，有能力的人進(jìn)行績效考核，沒有能力的人先進(jìn)行基本行為準(zhǔn)則考核，再進(jìn)行認(rèn)證資格培訓(xùn)，再做KPI，不要越級。
第三，有增量的市場一定要考核增量，要鼓勵有能力有水平的人去增量市場，不鼓勵能力很強(qiáng)的人老卡在不是很重要的位置做事。
第四，優(yōu)秀員工一定要跨部門流動，因為你們沒有那么多高手，所以你們靠幾個有限的高手，跨部門流動來解決問題。
第五，評審路徑和下任務(wù)的辨證關(guān)系。你還要停下來想想完成任務(wù)的路徑，你看去年同期做了多少，今年布置的任務(wù)，你首先告訴我今年怎么改進(jìn)，這是第一。所以對任何問題，首先要弄清楚存量和增量，存量就是老產(chǎn)品老客戶，增量就是老產(chǎn)品賣新客戶，拓展新客戶，或者新渠道；第二個，新產(chǎn)品賣什么，所以增量算績效的，存量想都不想。就比如說在做工作報告的時候，說話不緊不慢，一點都不著急，這任務(wù)還可以加；而有些人急紅了眼，路徑也很清晰，問題也講的很多，任務(wù)確實不行，要減一減。所以下任務(wù)一定要有一個評審，核查管理的路徑，他路徑講不清楚，那么所有的任務(wù)都是扯淡，所以任務(wù)里面一定要分清楚存量和增量，在增量里面分出新產(chǎn)品老產(chǎn)品，和新客戶，然后再分析出打新客戶的能力。如果他這些能力不具備，千萬別信他。所以說與其下任務(wù)，不如說是評審路徑。但評審?fù)曷窂降臅r候，你會發(fā)現(xiàn)，如果一個非常好的區(qū)域，這個人的能力不行，路徑不行，這就要拆成兩個區(qū)域，如果發(fā)現(xiàn)一個非常小的區(qū)域，這個人的能力很行，那就疊加一個區(qū)域，所以說評審路徑是最重要的。不能只下任務(wù)不評審，而且評審?fù)耆蝿?wù)以后，你就心里面清楚，誰完成任務(wù)靠譜，誰完成任務(wù)根本不靠譜。其實下任務(wù)是一個評價人的過程，另外工資和增長率掛鉤，你報的任務(wù)越低，工資越低，你報得越高，工資雖然高，但是發(fā)到手的，每個月，像我們銷售部門，只發(fā)到50%，我們的工資結(jié)構(gòu)是假設(shè)每個月1萬，單月只發(fā)5000，還有年底是5000，這個5000沒完成就沒有，所以報的低，工資就低，你報的高，有可能年底也拿不到。要設(shè)計出這個公式出來，任務(wù)跑都跑不掉。
最后，我給大家的四個建議： 一是，我建議你們把愿景使命，價值觀和目標(biāo)重新梳理一下，把他做得更清晰，能夠把溝通原則定義出來，要不要寫周報，要不要做述職，述職的模版是什么，要不要做溝通，報告披露的原則，信息披露的原則，這些溝通原則； 二是，公司老業(yè)務(wù)喜歡用什么樣的人，新業(yè)務(wù)喜歡用什么樣的人，鼓勵什么，反對什么。包括干部喜歡什么反對什么，員工喜歡什么反對什么，公司不能破壞的企業(yè)準(zhǔn)則，這叫員工的第二創(chuàng)新，你們喜歡什么樣的員工提建議，不鼓勵什么，要有管理體制，比如鼓勵做計劃，還是鼓勵溝通，鼓勵做流程，把這樣的定義出來； 三是，這里有沒有新進(jìn)的干部參加，或者新開的廠長，建議開一個任職模型，測評那些必備，只是要培訓(xùn)，那些人要做第三人事業(yè)導(dǎo)師； 四是，一個成長性的企業(yè)，最重要的是要建立自己的培訓(xùn)大學(xué)。建培訓(xùn)大學(xué)有兩條路，第一條路引進(jìn)，第二條路自己培養(yǎng)，但是因為現(xiàn)在就要開始，比方說今天你們來請我講課，里面定義哪三個人來接我的課，這三個人在下面要認(rèn)真的聽，認(rèn)真的聽完以后假設(shè)還不能講，我在全國各地一直的聽，一直到他能夠講為止。成長性企業(yè)一定要悄悄的建立一所培訓(xùn)大學(xué)，一定不是靠招人來解決問題，一定是靠內(nèi)部人來解決問題。