中國在國際上雖然是 GDP 大國，但在收入結(jié)構(gòu)上是不合理的。主要原因是中國由技術(shù)領(lǐng)先帶來的產(chǎn)品收入較少。中國對自主創(chuàng)新的投入相對于發(fā)達國家差距較大。

國外的研發(fā)投入占 GDP 的 5%以上，而我們國家研發(fā)投入占 GDP 不到 2.5%，國外領(lǐng)先企業(yè)研發(fā)的投入占銷售收入的 10%以上，國內(nèi)的一般企業(yè)研發(fā)投入占銷售收入 的 5%左右（除了像華為這樣的大企業(yè)研發(fā)投入能夠達到 10%以上）。

除了研發(fā)投入跟不上外，更大的浪費在研發(fā)的成果不能如期轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品。

本身研發(fā)投入不足，加上開發(fā)項目的浪費，企業(yè)通常自責――研發(fā)的效果在哪？研發(fā)的錢去哪了？

中國企業(yè)更多關(guān)注研發(fā)，而不是產(chǎn)品。技術(shù)先進，但產(chǎn)品不一定成功。企業(yè)一定要將領(lǐng)先的技術(shù)變?yōu)楫a(chǎn)品，產(chǎn)品才是收益的來源和載體。

企業(yè)的研發(fā)要走“技術(shù)原理——樣機——產(chǎn)品——商品”之路，但從技術(shù)到產(chǎn)品到商品的過程是非常難的，要建立全流程的產(chǎn)品線以及包括研發(fā)與市場及銷售各要素配合的產(chǎn)品管理體系。國內(nèi)很多企業(yè)只關(guān)心技術(shù)，沒有人推動將技術(shù)轉(zhuǎn)化為樣機；沒有人關(guān)注可測試、可生產(chǎn)、可制造、可采購、可服務(wù)，將樣機轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。 更沒有人關(guān)注產(chǎn)品的賣點和客戶的需求以及可承受的成本，使產(chǎn)品走向商品。

其中從技術(shù)到樣品，是解決產(chǎn)品功能問題；從樣機到產(chǎn)品是解決產(chǎn)品的六性問題；從產(chǎn)品到商品是解決產(chǎn)品的可銷售問題，包括渠道、價格、品牌和推廣。 
    企業(yè)應(yīng)該從產(chǎn)品的角度看研發(fā)，設(shè)置以產(chǎn)品經(jīng)理為核心、市場經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理和客戶經(jīng)理相互配合的產(chǎn)品管理“鐵三角”（如下圖）。將研發(fā)、市場、銷售與服務(wù)一條鏈打通，研發(fā)經(jīng)理對技術(shù)負責，關(guān)注從技術(shù)到樣機到產(chǎn)品，市場經(jīng)理對需求和產(chǎn)品策略以及定價負責，客戶經(jīng)理對樣板點建設(shè)和銷售負責。二者完成從產(chǎn)品到商 品，產(chǎn)品經(jīng)理全程關(guān)注從樣機到產(chǎn)品到商品的全過程。  

圖：以產(chǎn)品經(jīng)理為核心的鐵三角模型

對中國企業(yè)來說，如何從中國制造走向中國創(chuàng)造，在關(guān)注核心技術(shù)的同時，更應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)品管理。

第一、提高自主創(chuàng)新研發(fā)投入的同時更要關(guān)注能否形成核心技術(shù)和核心產(chǎn)品；

第二、關(guān)注市場需求，在市場需求的基礎(chǔ)上進行產(chǎn)品開發(fā)；

第三、關(guān)注研發(fā)人員的職業(yè)通道和全流程的任職能力，培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理；

第四、關(guān)注產(chǎn)品線建設(shè)，關(guān)注以產(chǎn)品為核心的績效管理；

第五、關(guān)注共享，建立產(chǎn)品平臺和產(chǎn)品貨架，低成本地開發(fā)產(chǎn)品；

第六、讓研發(fā)的高手走向市場，讓市場部引領(lǐng)需求，提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

最終實現(xiàn)將對研發(fā)負責的技術(shù)體系改變?yōu)閷κ袌龊拓攧?wù)成功負責的產(chǎn)品管理體系。