《中外管理》記者對融智咨詢董事長周輝的專訪
核心觀點：過去的產(chǎn)品是“先瞄準(zhǔn)，后開槍”這是基于技術(shù)領(lǐng)先的，而現(xiàn)在的產(chǎn)品是基于市場競爭的，所以要“先開槍，后瞄準(zhǔn)”。
為什么有些產(chǎn)品看上去很炫，卻沒有行銷市場，或曇花一現(xiàn)？這與研發(fā)是
否有直接關(guān)系？
“當(dāng)然。產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該首先是市場開發(fā)，然后才是技術(shù)開發(fā)。”華為公司研發(fā)體系構(gòu)建者、現(xiàn)任北京楚星融智咨詢公司董事長周輝對《中外管理》說。“研發(fā)絕對不能閉門造車，如果不關(guān)注市場需求，就很難對市場做出快速響應(yīng)。”
正是這個關(guān)乎產(chǎn)品生命的問題，在1997 年觸動了華為公司。當(dāng)時，大多數(shù)世界一流企業(yè)早已在研發(fā)模式上推行集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD)，以市場需求為導(dǎo)向開發(fā)產(chǎn)品。而華為的研發(fā)管理卻存在各種問題：對技術(shù)負(fù)責(zé)而不是對市場和財務(wù)成功負(fù)責(zé)；產(chǎn)品開發(fā)周期漫長甚至不能收工，不斷進(jìn)行重復(fù)開發(fā)；銷售人員與研發(fā)人員存在矛盾，銷售抱怨研發(fā)反應(yīng)速度慢，研發(fā)抱怨銷售不能帶回客戶的需求。如此種種，不勝枚舉。
形式似乎很嚴(yán)峻。華為內(nèi)部進(jìn)行了研發(fā)創(chuàng)新的激勵討論，決定推行 IPD，進(jìn)行研發(fā)管理改革：將技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離，改“對研發(fā)負(fù)責(zé)的技術(shù)體系”為“對市場和財務(wù)成功負(fù)責(zé)”的產(chǎn)品開發(fā)體系，基于市場需求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。華為今天的成功，與這場鮮明的研發(fā)變革直接相關(guān)。
從市場需求出發(fā)
根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在中國市場，每年有近 95%的新品以失敗告終。是什么導(dǎo)致這些“悲劇”的上演？
“企業(yè)發(fā)展到一定程度，研發(fā)與銷售就會產(chǎn)生嚴(yán)重脫節(jié)。”周輝如是說。
服務(wù)華為公司 10 年的研發(fā)經(jīng)歷，以及近 8 年為企業(yè)咨詢的經(jīng)驗積累，讓周輝對中國企業(yè)的研發(fā)模式搞得一清二楚：一是銷售起家的企業(yè)，缺乏做研發(fā)的基因，產(chǎn)品的銷售能力遠(yuǎn)勝過研發(fā)能力；二是研發(fā)出身的企業(yè)，更多的是做國家科研項目，沒有把科研的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成可銷售的商品。
這兩類企業(yè)的根本弱點在于：沒有建立包括市場人員構(gòu)成的產(chǎn)品線管理團(tuán)隊。在這些企業(yè)里，研發(fā)與市場分別屬于兩個相對獨立的部門，研發(fā)過多地關(guān)注新技術(shù)，而營銷則喜歡圍繞老客戶和老產(chǎn)品開展工作，這通常導(dǎo)致的結(jié)果是：對老客戶的需求關(guān)注不夠，新技術(shù)、新產(chǎn)品的推出進(jìn)度不盡如人意。
周輝的建議是，關(guān)鍵在于要發(fā)揮市場的作用。一方面，告訴銷售人員如何賣新產(chǎn)品；另一方面，告訴研發(fā)人員開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品。
要想使你的產(chǎn)品行銷市場，就要進(jìn)行基于市場需求分析的產(chǎn)品規(guī)劃，包括進(jìn)入什么樣的客戶群，如何針對競爭對手設(shè)計賣點和開發(fā)賣點，進(jìn)而確定功能和技術(shù)，這是產(chǎn)品開發(fā)首要的功課。
市場是銜接研發(fā)與銷售的中場，也是研發(fā)和銷售的溝通橋梁。構(gòu)建市場導(dǎo)向的研發(fā)模式，必然以建立市場體系為前提，即從市場需求出發(fā)。這其中，鼓勵研發(fā)人員進(jìn)入營銷體系，引導(dǎo)需求，是很有必要的。“產(chǎn)品開發(fā)離不開市場，要把懂業(yè)務(wù)和需求的研發(fā)人員放到市場上去，以引導(dǎo)和規(guī)劃客戶需求，快速形成產(chǎn)品。”周輝強(qiáng)調(diào)說。
構(gòu)建“鐵三角”模型
中國企業(yè)研發(fā)普遍的特征是，做產(chǎn)品開發(fā)純粹為技術(shù)而技術(shù)，而沒有市場經(jīng)理去了解需求，也沒有客戶經(jīng)理去尋找早期的客戶群。通常產(chǎn)品是由項目經(jīng)理來負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理把產(chǎn)品發(fā)布出去似乎就萬事大吉了。
由此導(dǎo)致的惡性循環(huán)是：產(chǎn)品開發(fā)完了，就交給生產(chǎn)，然后交給銷售，實際上交給銷售就把問題全甩了出去。一旦產(chǎn)品出了問題，客戶找不到責(zé)任人，找到銷售說是研發(fā)的問題，而找到研發(fā)說是銷售的問題，互相推諉扯皮是常事。這往往讓客戶抓狂！
而研發(fā)體系較好的企業(yè)通常專門設(shè)有產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理是跨部門的，他會組織市場、研發(fā)、銷售）來組建一個團(tuán)隊，這個小團(tuán)隊由他來調(diào)配資源，把產(chǎn)品推向市場以后，產(chǎn)品的成敗由產(chǎn)品經(jīng)理及部門團(tuán)隊共同負(fù)責(zé)。如果客戶找到產(chǎn)品經(jīng)理，他很清楚是銷售的責(zé)任還是研發(fā)的責(zé)任。
這涉及產(chǎn)品開發(fā)的組織架構(gòu)，周輝將它總結(jié)為“產(chǎn)品開發(fā)的鐵三角”（如圖所示）。
國內(nèi)企業(yè)往往在產(chǎn)品開發(fā)之前，缺少對市場的策劃，更缺少對客戶需求的理解。許多企業(yè)的技術(shù)做得很漂亮，但似乎沒有吸引眼球的賣點，根本沒有早期客戶。在周輝的邏輯中，應(yīng)把技術(shù)開發(fā)、市場開發(fā)、早期客戶開發(fā)都擺在同等重要的位置，而不能過于偏重技術(shù)。
基于市場需求的產(chǎn)品開發(fā)，市場經(jīng)理在其中扮演重要角色，發(fā)揮著銜接銷售和研發(fā)的作用。市場經(jīng)理本身應(yīng)是懂業(yè)務(wù)的研發(fā)高手，在一線與銷售員和客戶交流，分析市場，分析需求，告訴研發(fā)人員開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。
更重要的其實還是組建跨部門的團(tuán)隊，包括市場經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、客戶經(jīng)理在內(nèi)形成一個產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，這個跨部門的團(tuán)隊對產(chǎn)品成功負(fù)責(zé)，這樣就不會陷入研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品時閉門造車，而銷售人員又不能理解產(chǎn)品內(nèi)核，導(dǎo)致產(chǎn)品賣不出去的困境。
“先開槍，后瞄準(zhǔn)”
熱衷于先開發(fā)產(chǎn)品，并且一廂情愿地認(rèn)為一定能夠占領(lǐng)市場，即便是產(chǎn)品不夠完美，也會寄希望于在銷售過程中收集需求或者以領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)想為需求。這是中國大部分技術(shù)型企業(yè)的慣常做法。
周輝認(rèn)為，過去的產(chǎn)品是“先瞄準(zhǔn)，后開槍”這種方式是基于技術(shù)領(lǐng)先的；而現(xiàn)在的產(chǎn)品是基于市場競爭的，所以要“先開槍，后瞄準(zhǔn)”。
因為，如今產(chǎn)品的生命周期越來越短，比如手機(jī)的淘汰升級只有三個月，通過先期的技術(shù)研發(fā)來實現(xiàn)產(chǎn)品的一步到位已成妄想，也就是說，把所有產(chǎn)品都做到完美以后再推向市場，往往會錯過佳時機(jī)。“研發(fā)人員需要做系列路標(biāo)規(guī)劃，按照細(xì)分客戶群，快速開發(fā)產(chǎn)品，推出系列版本。”周輝說。
為快速戰(zhàn)略市場，現(xiàn)在包括華為在 內(nèi)的很多科技型企業(yè)已紛紛采用這種研 發(fā)模式，即快速推出第一個版本占領(lǐng)驗證需求，繼而推出第二個版本占領(lǐng)市場， 第三個版本再持續(xù)改進(jìn)。唯有如此，產(chǎn) 品開發(fā)才能進(jìn)入一個正向循環(huán)。