“十二五”以來，面臨快速發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)遇以及越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，研究所制訂了超過行業(yè)平均增長(zhǎng)率20%的跨越式發(fā)展目標(biāo)；但是，還存在經(jīng)營(yíng)壓力難以傳遞，產(chǎn)品與技術(shù)積累不足，新業(yè)務(wù)拓展乏力，質(zhì)量與業(yè)務(wù)兩層皮，計(jì)劃管理簡(jiǎn)單粗放，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，成本難以控制，績(jī)效管理缺乏激勵(lì)等突出問題。
為解決上述問題，研究所經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研分析比較決定與融智咨詢合作，引入基于航天與華為創(chuàng)新管理體系的全價(jià)值鏈產(chǎn)品研發(fā)管理體系。
研究所與咨詢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同明確了產(chǎn)品研發(fā)管理體系建設(shè)的指導(dǎo)思想，制訂了解決方案。
2013年9月份，在試點(diǎn)基礎(chǔ)上率先開展的部門多項(xiàng)目管理咨詢工作，從研究室專家與專業(yè)小組建設(shè)入手，將復(fù)雜的項(xiàng)目逐層分解員工操作活動(dòng)，并進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度與工作量的量化評(píng)估，重點(diǎn)解決了多項(xiàng)目任務(wù)分解與計(jì)劃沖突、知識(shí)庫積累及員工績(jī)效考核問題，通過績(jī)效考核的優(yōu)秀、良好與基本稱職的強(qiáng)制分布，并與員工績(jī)效薪酬發(fā)放掛鉤，激勵(lì)員工變要我干，為我要干。
咨詢模塊順利實(shí)施達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，項(xiàng)目交付質(zhì)量與進(jìn)度顯著提升30%，產(chǎn)品與技術(shù)知識(shí)庫得到有效積累，人才梯隊(duì)快速培養(yǎng)，人員加班量逐漸減少。
緊接著在11月份，開始研發(fā)組織與預(yù)算KPI績(jī)效管理模塊的實(shí)施，建立一切圍繞產(chǎn)出的三個(gè)層次的倒逼管理機(jī)制，即：
1. 以對(duì)標(biāo)各產(chǎn)品領(lǐng)域行業(yè)增長(zhǎng)率考核，倒逼各產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)；
2. 以對(duì)產(chǎn)品/項(xiàng)目的財(cái)務(wù)目標(biāo)考核，倒逼各部門高效協(xié)同，減員增效；
3. 以對(duì)部門及員工考核強(qiáng)制分布，倒逼變要我干，為我要干。
使得從領(lǐng)導(dǎo)、專家、中干到員工每一位成員都成為有價(jià)值創(chuàng)造、有成本支出、有盈余評(píng)估的“經(jīng)營(yíng)人”。
具體操作：首先，按照客戶群劃分成立了七大產(chǎn)品線，任命主管所領(lǐng)導(dǎo)與第一負(fù)責(zé)人，所級(jí)專家為第二負(fù)責(zé)人，共同對(duì)本領(lǐng)域跨越式發(fā)展的財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)，將所長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任分擔(dān)到七大產(chǎn)品線核心團(tuán)隊(duì)；其次，建立基于項(xiàng)目的財(cái)務(wù)收、支、余核算原則，將各類項(xiàng)目財(cái)務(wù)目標(biāo)與計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)度目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)行量化考核；最終將考核結(jié)果與部門及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬掛鉤。
通過上述舉措，在研究所內(nèi)部系統(tǒng)地建立了內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了“營(yíng)銷服務(wù)于客戶，產(chǎn)出線服務(wù)于營(yíng)銷，資源線服務(wù)與產(chǎn)出線”的價(jià)值導(dǎo)向，使得人人都明確自己的直接客戶是誰，并由直接客戶進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，顯著調(diào)動(dòng)了積極性。
在上述工作基礎(chǔ)上，近期即將啟動(dòng)的跨部門全流程的多項(xiàng)目管理工作，進(jìn)一步提升部門之間協(xié)同效率，并提升質(zhì)量量化管理的水平。