2013年8月26日，融智與北京某航天集團(tuán)研究所合作的“產(chǎn)品研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目一期”成功啟動！該所是機(jī)、電、液一體化的高科技、綜合性工程技術(shù)研究所。
在年初試點(diǎn)部門多項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，經(jīng)過多輪討論確定項(xiàng)目一期主要包括：部門多項(xiàng)目管理、年度預(yù)算KPI管理、研發(fā)項(xiàng)目全流程項(xiàng)目管理共三個模塊，前期主要啟動部門多項(xiàng)目管理模塊及年度預(yù)算KPI模塊。
? 模塊一預(yù)期實(shí)施效果包括：
1. 優(yōu)化部門專家組、專業(yè)小組組織設(shè)置，支撐多項(xiàng)目任務(wù)需求；
2. 轉(zhuǎn)變依靠個人經(jīng)驗(yàn)完成任務(wù)的粗放式管理，建立細(xì)化到個人關(guān)鍵活動檢查單的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；
3. 在確保質(zhì)量的情況下，計(jì)劃完成率提高30%以上，平均人工成本減少30%；
4. 在完成項(xiàng)目任務(wù)的同時，通過項(xiàng)目流程、文檔與評價要素，有效地積累知識庫。
? 模塊二年度預(yù)算KPI管理實(shí)施內(nèi)容包括：產(chǎn)品線年度預(yù)算KPI管理13個操作步驟，資源線及保障部門年度預(yù)算KPI管理8個操作步驟，管理職能部門年度預(yù)算KPI管理9個操作步驟；
? 模塊二預(yù)期實(shí)施效果包括：
1. 轉(zhuǎn)變各部門職能式的預(yù)算分配模式，建立面向產(chǎn)出的全面預(yù)算核算體系，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為牽引，圍繞產(chǎn)出配套資源；使各產(chǎn)品領(lǐng)域主動為客戶服務(wù)，各業(yè)務(wù)部門主動為各產(chǎn)品領(lǐng)域服務(wù)，有效控制成本，使成本費(fèi)用率平均降低30%，以實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的挑戰(zhàn)目標(biāo)；
2. 明確各產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營責(zé)任主體及年度業(yè)績目標(biāo)，建立基于量化考核的激勵機(jī)制；
3. 建立財(cái)務(wù)預(yù)算核算原則，明確相應(yīng)的一、二、三級預(yù)算，使研究所的財(cái)務(wù)預(yù)算通過各產(chǎn)品領(lǐng)域/項(xiàng)目分解到部門，并進(jìn)一步分解到員工；
4. 通過建立激勵機(jī)制，使各領(lǐng)域核心團(tuán)隊(duì)在完成當(dāng)前業(yè)務(wù)的同時，主動謀劃發(fā)展，主動培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀干部、專家和員工脫穎而出，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展目標(biāo)；在實(shí)現(xiàn)業(yè)績超額增長的同時，實(shí)現(xiàn)能力的同步提升；
5. 各產(chǎn)品領(lǐng)域核心團(tuán)隊(duì)能夠主動承擔(dān)各領(lǐng)域的實(shí)施業(yè)務(wù)，使研究所領(lǐng)導(dǎo)能夠騰出精力，更好的謀劃研究所整體的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，拓展高層客戶關(guān)系，構(gòu)建外部產(chǎn)業(yè)鏈合作關(guān)系。
本次管理改進(jìn)工作得到了所領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃部領(lǐng)導(dǎo)、研究室領(lǐng)導(dǎo)的極大重視，所長重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：在管理改進(jìn)過程中，會帶來體制機(jī)制的改變與業(yè)務(wù)流程的再造，工作方式和習(xí)慣方式會和以前很不一樣，在體系建立和學(xué)習(xí)的過程中，工作效率一段時間可能會下降，但一定要堅(jiān)持闖過這段難關(guān)，這樣才能收到極大效益。
第一輪實(shí)施首先講解并輔導(dǎo)樣例；隨后，各個項(xiàng)目及任務(wù)負(fù)責(zé)人分別梳理至少一個自身承擔(dān)的任務(wù)樣例；再后，由咨詢顧問逐一檢查各負(fù)責(zé)人樣例的完成質(zhì)量，對存在問題進(jìn)行輔導(dǎo)答疑，并確認(rèn)各個領(lǐng)導(dǎo)及核心成員對多項(xiàng)目管理的前六個步驟的操作質(zhì)量。項(xiàng)目成功啟動，獲得了各個層面的一致好評。