2013年6月13日，融智與中國航天科工集團(tuán)某大型研究院總體設(shè)計(jì)部合作的“IPD產(chǎn)品研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目”完成啟動！該設(shè)計(jì)部是全院的總體設(shè)計(jì)部，負(fù)責(zé)全院所有產(chǎn)品的總體設(shè)計(jì)，是全院所有廠所的業(yè)務(wù)輸入。
通過前期4個工程組多項(xiàng)目管理試點(diǎn)及軟課題論證，基本驗(yàn)證了方法的可行性；經(jīng)過集中培訓(xùn)及調(diào)研訪談，部領(lǐng)導(dǎo)、各機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、研究室領(lǐng)導(dǎo)及核心骨干對“IPD產(chǎn)品研發(fā)管理”高度認(rèn)可，并達(dá)成一致意見希望盡快全面推廣，最終經(jīng)過討論研究確定一期項(xiàng)目，進(jìn)行全面推廣。
? 模塊一：部門多項(xiàng)目管理實(shí)施內(nèi)容包括：部門專家組與專業(yè)小組設(shè)置，部門多項(xiàng)目/任務(wù)分解，梳理單項(xiàng)任務(wù)三級流程，編制單項(xiàng)任務(wù)三級計(jì)劃，員工月度計(jì)劃協(xié)調(diào)，資源配置與績效考核，編寫流程操作指導(dǎo)書，編寫文件模板與樣例，梳理關(guān)鍵活動檢查單，員工周報、月報及溝通等；
? 模塊一預(yù)期實(shí)施效果包括：
1) 將專業(yè)部門承擔(dān)的項(xiàng)目任務(wù)目標(biāo)，按階段、步驟、任務(wù)及活動進(jìn)行量化分解，明確技術(shù)評審指標(biāo)與關(guān)鍵活動檢查單，確保過程質(zhì)量；
2) 將項(xiàng)目任務(wù)流程進(jìn)行細(xì)化分解，解決質(zhì)量與進(jìn)度沖突，確保計(jì)劃完成；
3) 在完成項(xiàng)目任務(wù)的同時，通過項(xiàng)目流程、文檔與評價要素，有效地積累知識庫；
4) 將對專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)的績效考核壓力，有效轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵墓歉杉皢T工的主動行動，加速培養(yǎng)員工能力；
5) 均衡安排人力資源計(jì)劃，有效避免無謂加班，減輕工作壓力。
? 模塊二：專業(yè)部門產(chǎn)品化實(shí)施內(nèi)容包括：研究室產(chǎn)品分類、產(chǎn)品貨架/產(chǎn)品樹梳理、價值BB識別、針對價值BB進(jìn)行細(xì)腰型架構(gòu)VRM梳理、客戶群分類、增量產(chǎn)品路徑規(guī)劃。
? 模塊二預(yù)期實(shí)施效果包括：
1) 劃分各專業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域，明確責(zé)任主體及價值導(dǎo)向，通過轉(zhuǎn)變產(chǎn)品化經(jīng)營模式，使產(chǎn)品領(lǐng)域團(tuán)隊(duì)敢于主動承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)；
2) 組建各專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜医M，專家組成員之間通過分工協(xié)作的方式，共同進(jìn)行技術(shù)規(guī)劃、需求分析、方案優(yōu)選、項(xiàng)目實(shí)施與相互評審，建立知識創(chuàng)新與共享的工作機(jī)制；
3) 建立專業(yè)產(chǎn)品貨架，培育核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級換代，超越競爭對手，提升產(chǎn)品競爭力；
4) 通過分析客戶需求發(fā)展方向，明確各專業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域2013年度增量產(chǎn)品與客戶群的發(fā)展項(xiàng)目，使單位領(lǐng)導(dǎo)與核心骨干員工聚焦重點(diǎn)項(xiàng)目，完成好年度任務(wù)。
本次管理改進(jìn)工作得到了設(shè)計(jì)部各層領(lǐng)導(dǎo)的極大重視，項(xiàng)目啟動會上，設(shè)計(jì)部主任提出要通過本次推進(jìn)提高科研生產(chǎn)效率，完善績效考核制度，強(qiáng)調(diào)推進(jìn)工作重在落實(shí)；研究院副院長親自參加啟動會并講話指出：本次管理改進(jìn)是部里實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的抓手，要求每個階段都要對研究室和工程組進(jìn)行評比，年底對集體和個人進(jìn)行獎懲，要通過本次推進(jìn)發(fā)現(xiàn)發(fā)掘骨干，積聚能夠助推設(shè)計(jì)部發(fā)展的人才力量；啟動會非常成功，獲得了各個層面的一致好評。