周輝:行業(yè)蕭條,才是優(yōu)秀企業(yè)增長(zhǎng)擴(kuò)張機(jī)會(huì)
【導(dǎo)語(yǔ)】行業(yè)蕭條,企業(yè)要回歸產(chǎn)品,對(duì)財(cái)務(wù)成功和人均毛利負(fù)責(zé),進(jìn)行客戶、產(chǎn)品、人員和財(cái)務(wù)四個(gè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,尤其是進(jìn)行采購(gòu)、制造、管理分?jǐn)偤屠麧?rùn)分?jǐn)偟某杀镜募?xì)分,實(shí)現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型一團(tuán)隊(duì)一激勵(lì)”的策略,快速擴(kuò)張,徹底擺脫低層次對(duì)手的搏殺。

2016年至今,全球社會(huì)似乎感覺到面臨著經(jīng)濟(jì)危機(jī),很多企業(yè)無(wú)所適從,企業(yè)界一片茫然和悲觀,很多企業(yè)不敢制定增長(zhǎng)策略,似乎在消極的應(yīng)對(duì)和等待經(jīng)濟(jì)危機(jī),然而像華為、烽火、東阿阿膠、美的、光迅等公司,卻交出了靚麗的業(yè)績(jī)單,尤其是:
華為收入增長(zhǎng)了35.3%,凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了20%以上,核心員工收入增長(zhǎng)了20%以上;
烽火通信收入增長(zhǎng)了30%,凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了30%,核心員工收入增長(zhǎng)了20%以上;
……
為什么這些企業(yè)能夠逆勢(shì)成長(zhǎng)?
其實(shí),越是經(jīng)濟(jì)不景氣,越是產(chǎn)品和管理好的公司徹底擺脫低層次競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)機(jī),不經(jīng)歷幾次嚴(yán)冬,小企業(yè)不倒閉,行業(yè)得不到凈化,市場(chǎng)份額不會(huì)歸聚到行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)中,產(chǎn)生不了優(yōu)秀的企業(yè)。
企業(yè)如何在行業(yè)蕭條中產(chǎn)生增量業(yè)績(jī),徹底擺脫對(duì)手?
首先,企業(yè)應(yīng)該回歸到產(chǎn)品,而不是寄托于“互聯(lián)網(wǎng)”和“工業(yè)4.0”等概念性的炒作,要以產(chǎn)品為中心,加強(qiáng)核心技術(shù)的研發(fā)和客戶的細(xì)分。同時(shí),將技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷和商業(yè)模式創(chuàng)新聯(lián)動(dòng)考慮,并進(jìn)行以下四個(gè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整:
1
調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)
對(duì)客戶進(jìn)行分類,淡化規(guī)模,強(qiáng)化毛利,將客戶對(duì)公司毛利的貢獻(xiàn)作為分類標(biāo)準(zhǔn),分為價(jià)值客戶、戰(zhàn)略客戶、大客戶、利潤(rùn)客戶和非利潤(rùn)客戶。放棄規(guī)模和客戶數(shù)的考核,選擇價(jià)值客戶和戰(zhàn)略客戶,將價(jià)值客戶和戰(zhàn)略客戶定義為核心客戶,考核核心客戶的收入占比,圍繞他們進(jìn)行服務(wù),放棄非利潤(rùn)的、低端的劣質(zhì)客戶。經(jīng)濟(jì)不景氣,不要對(duì)不可持續(xù)成長(zhǎng)的客戶進(jìn)行任何促銷和過度服務(wù),客戶無(wú)法生存,應(yīng)該及早放棄,將資源聚焦在核心客戶上,考核毛利,而不是規(guī)模。
2
調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
梳理產(chǎn)品和技術(shù),按產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力分類產(chǎn)品,選擇競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、市場(chǎng)潛力大的產(chǎn)品進(jìn)行聚焦、推廣和策劃,先著力在一個(gè)細(xì)分客戶群將產(chǎn)品做深做透,做到市場(chǎng)成功和份額前三名,然后,擴(kuò)張到其他細(xì)分客戶,一步步先做強(qiáng)再做大,不要貪多,更不要選擇有收入而毛利率低的產(chǎn)品。
3
調(diào)整財(cái)務(wù)成本結(jié)構(gòu)
對(duì)每個(gè)產(chǎn)品的成本進(jìn)行分析,按對(duì)公司的貢獻(xiàn),將產(chǎn)品成本拆分為采購(gòu)成本、制造成本、管理分?jǐn)偝杀竞屠麧?rùn)分?jǐn)偝杀荆瑢?duì)每個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行定位,有些紅海產(chǎn)品只要大于采購(gòu)成本,就可以銷售,以確保占有現(xiàn)金流;而有些產(chǎn)品大于采購(gòu)成本和制造成本就可以銷售,不要進(jìn)行過多的管理分?jǐn)偠鴮?dǎo)致銷不下去;只有藍(lán)海產(chǎn)品才將四個(gè)成本進(jìn)行分?jǐn)偅源_保公司的凈利潤(rùn)。因此,針對(duì)不同的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)形態(tài),制定不同的定價(jià)策略,確保公司規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)擁有現(xiàn)金流和利潤(rùn),在保證市場(chǎng)成功的基礎(chǔ)上保證財(cái)務(wù)成功。
4
調(diào)整人員結(jié)構(gòu)
建立公司的產(chǎn)出線和資源線,產(chǎn)出線包括研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理和客戶經(jīng)理。企業(yè)應(yīng)該大幅減少非產(chǎn)出管理人員,將優(yōu)秀的干部調(diào)往產(chǎn)出線,減少不負(fù)責(zé)產(chǎn)出的高管,同時(shí)對(duì)產(chǎn)出職位根據(jù)體量和增量去行政化,讓他們?cè)谝痪€根據(jù)銷量和增量,匹配公司的職位級(jí)別,甚至是享受副總裁的級(jí)別,實(shí)現(xiàn)“少將連長(zhǎng)”的機(jī)制。同時(shí),針對(duì)各類職位,強(qiáng)化任職資格建設(shè),進(jìn)行費(fèi)用包打包管理,實(shí)現(xiàn)“減人、增效、加薪”。企業(yè)不要太多的關(guān)注全體員工的滿意度,只要保證對(duì)前30%的核心員工進(jìn)行能力提升,確保收入上升和全身心的投入,企業(yè)就可以增長(zhǎng)。
要順利調(diào)整以上四個(gè)結(jié)構(gòu),必須持續(xù)進(jìn)行管理體系的建設(shè),行業(yè)表現(xiàn)好的公司,都將管理創(chuàng)新擺在非常高的位置,都在建立六個(gè)體系:
1. 客戶細(xì)分及管理策略體系(CDM)
2. 核心技術(shù)管理體系(CTM)
3. 集成產(chǎn)品管理體系(IPD)
4. 基于市場(chǎng)需求的營(yíng)銷體系(MM)
5. 增量績(jī)效管理體系(IPM)
6. 任職資格管理體系(NVQ)
以上六個(gè)體系相輔相成,缺一不可(如下圖所示):

通過客戶細(xì)分及管理策略體系(CDM)選擇好客戶;通過核心技術(shù)管理體系(CTM)創(chuàng)新好技術(shù);通過集成產(chǎn)品管理體系(IPD)和基于市場(chǎng)需求的營(yíng)銷體系(MM)構(gòu)建好產(chǎn)品;通過任職資格管理體系(NVQ)培養(yǎng)好人才,通過增量績(jī)效管理體系(IPM)構(gòu)建好機(jī)制。最終實(shí)現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型一團(tuán)隊(duì)一激勵(lì)”的商業(yè)模式,在行業(yè)蕭條的時(shí)期,徹底擺脫低層次的對(duì)手,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成功,建立行業(yè)的領(lǐng)先地位。