成長型企業(yè)如何選拔業(yè)務骨干成為管理者，并培養(yǎng)其為經營者和企業(yè)的領袖？

成長型企業(yè)經常會陷入成熟企業(yè)選拔人才的誤區(qū)，讓人力資源部負責，人力資源部用３６０度考核，再加素質模型，看上去很專業(yè)，但可能選拔不出合適的人才出來，這時期，企業(yè)老板應該親自從一線選人，不要全面的評價，在成長階段，往往優(yōu)點突出的人缺點也很明顯，但在此階段這種人往往能夠委以重任，企業(yè)在選拔時，要看優(yōu)點，允許千里馬有雜毛，只要不影響跑，成長型企業(yè)在選拔干部時，可以參考以下十八字方針：

有激情，很勤奮，見客戶，找路徑，帶隊伍，懂財務。

1.   有激情：愿意承擔挑戰(zhàn)性的工作，有責任帶領團隊挑戰(zhàn)增量目標；

2.   很勤奮：以客戶的時間為中心，加班加點進行交付；

3.   見客戶：愿意花時間與客戶進行深層次交流，了解客戶需求，規(guī)劃需求；

4.   找路徑：積極尋找解決問題的辦法，而不是抱怨或等待；

5.   帶隊伍：愿意成為團隊的教練，不斷總結經驗，固化流程，培養(yǎng)接班人；

6.   懂財務：懂經營，會算賬，會提高投入產出比，不斷優(yōu)化費用結構和人    員結構、產品結構。

當選拔出一批人后，如何培養(yǎng)這批人的經營管理能力以及進行崗位輪換或兼職，在經歷中進行歷練成為主要問題，企業(yè)應該明確經營管理者與業(yè)務骨干的區(qū)別，進行角色認知，明確業(yè)務骨干轉變成管理者的四個變化，并針對四個變化尤其是管理技能進行培訓和崗位輪換。

1)   工作內容發(fā)生了變化，向ＰＤＣＡ閉環(huán)管理演進

作為成長型企業(yè)的管理者，首先不能脫離業(yè)務工作，業(yè)務上的創(chuàng)新工作還必須親自做，但成熟的業(yè)務必須建立流程，帶隊伍，制定計劃，監(jiān)控計劃，找路徑甚至要進行規(guī)劃，完成PDCA的閉環(huán)管理。

2)   工作環(huán)境發(fā)生了變化，在產出流程中建立部門的獨特競爭力

作為管理者，任何行為、言論、工作的結果和目標代表的是一個部門和組織而不是個體。如果說作為普通員工更多的是管好自己，那么作為一個管理者則面臨著周邊部門的關系處理，面臨著上下級關系以及同級關系的處理，首要考慮的是部門和組織而不是個體，所以工作環(huán)境上要考慮部門間的協(xié)同，考慮如何融入總體組織中，融入到產出流程中，而不是一個人的環(huán)境或孤立的部門環(huán)境。

3)   工作目標發(fā)生了變化，完成組織目標的同時，更要提升員工的薪酬和能力的匹配

作為管理者，不只簡單地關注個人的目標，更要關注企業(yè)的組織指標和團隊的目標、包括交付指標，財務指標、團隊能力提升指標和個人能力提升指標，尤其要關注團隊能力的提升和員工薪酬的匹配，要努力的通過流程實現(xiàn)減人增效和加薪。要經常問：

你的團隊成員為什么要追隨你？你為團隊成員能力的提升搭建了多少平臺？公司在進步，你的團隊和個人與公司是否在同步進步，要努力做到：

a)   團隊能活下去，這樣員工不用出去重新找工作，能持續(xù)發(fā)展，員工的薪酬與公司的發(fā)展同步提升，員工可以有尊嚴的生活；

b)   在 團隊成長的過程中，員工個人能力得到提升；

c)   在公司的文化下建立部門清晰的價值導向，產出簡單，協(xié)同配合。

4)   技能要求發(fā)生了變化，要將經營管理變?yōu)榧寄埽粩鄬W習和提高

作為管理者，不僅要將本職工作做好，同時要具備目標及計劃管理能力、收集市場信息能力，學會項目管理和財務管理，學會建立組織和帶團隊，學會績效管理，清楚地知道客戶在哪里，收入和成本是多少，商業(yè)模式和產出在哪里，學會經營公司、經營產品和經營團隊，這些都需要技能的不斷提升。圖二為華為公司的經營管理者任職模型。

明確四個變化后，企業(yè)還應向新任的管理者明示避免五個誤區(qū)：

（1）不要當工會代表：

不要總是以為公司和員工是對立的，對公司的政策不進行正向的解釋，總是覺得公司的政策是錯誤的。作為一個管理者應該成為公司制度和文化的詮釋者。

（2）不要當信息貪污犯：

對參加公司的會議以及其他渠道得到的信息不進行傳遞，不開部門例會，不主動與員工溝通，不正向傳遞公司的價值導向。

（3）不要透明傳輸：

公司說什么就是什么，不帶有自己的分析和見解去主動推動，與不結合自己的工作進行變通和轉換。

（4）不要將責任轉化

將自己分內的工作推脫為職能部門的職責，尤其在人力資源和財務上，認為是職能部門的職責，不明白自己就是人力資源和財務成本分析的第一執(zhí)行責任者，職能部門只是制定規(guī)則和培訓及監(jiān)督者

（5）不要搞小團隊，不要搞部門墻，對業(yè)務和產出負責

要站在產出線上定位自己的部門，明白營銷為客戶服務，產品線為營銷服務，技術線為產品服務，職能部門為以上產出部門服務的道理，對業(yè)務和產出負責，而不是對部門負責

最后，企業(yè)要更進一步要求經營管理者做好“四個管理”：

（1）管理好自己的目標：明確自己的職位說明書和責任狀，明確如何提升員工能力、個人能力。

（2）管理好自己的團隊：注重團隊文化建設，樹立團隊的愿景使命和遠大的理想，讓優(yōu)秀的人得到激勵，提升團隊的凝聚力。

（3）管理好自己的領導：知道如何向領導匯報、如何讓領導配置資源、如何讓領導及時參與評審和進行跨部門的協(xié)調、如何讓領導知道員工的需求和價值導向、如何讓領導參與到自己的活動中。

（4）管理好自己：明確自己的職業(yè)通道、知道自己在順境和逆境中最適合做什么。

成長型企業(yè)要不斷建立和完善業(yè)務骨干成為經營管理者的機制，優(yōu)秀人才就會不斷脫穎而出，最終實現(xiàn)基業(yè)長青。