融智首席顧問(wèn) 周輝
產(chǎn)品化是企業(yè)產(chǎn)出模式升級(jí)的必由之路
技術(shù)型企業(yè)的產(chǎn)出模式主要包括六種，基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開發(fā)、項(xiàng)目開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、解決方案和系統(tǒng)集成、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)。
高校和科研院所要以基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開發(fā)和項(xiàng)目開發(fā)為主，而企業(yè)必須以技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)，走產(chǎn)品開發(fā)之路，通過(guò)產(chǎn)品構(gòu)建解決方案和集成并支撐服務(wù)和運(yùn)營(yíng)，因此企業(yè)的產(chǎn)出模式分為五級(jí)，如圖1所示。
圖1 企業(yè)的五級(jí)產(chǎn)出模式
要想以客戶為中心控制產(chǎn)業(yè)鏈，必須先實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品為核心，推行產(chǎn)品化管理，世界500強(qiáng)的技術(shù)型企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)產(chǎn)品化階段，波音用了10年，IBM用了5年，國(guó)內(nèi)企業(yè)華為公司通過(guò)三年執(zhí)行集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD），產(chǎn)品開發(fā)周期下降了40%，平臺(tái)和模塊共享達(dá)到50%，快速進(jìn)入了世界500強(qiáng)企業(yè)陣營(yíng)。
軍工企業(yè)的科研生產(chǎn)模式需要進(jìn)行產(chǎn)品化
中國(guó)大部分軍工企業(yè)目前面臨著小批量、多品種的市場(chǎng)格局，人員執(zhí)行著傳統(tǒng)的一個(gè)型號(hào)一個(gè)項(xiàng)目的管理模式，沒(méi)有建立貨架和平臺(tái)，很少共享，所有項(xiàng)目幾乎都重新開發(fā)，目前面臨著產(chǎn)品上量的飛速發(fā)展，尤其是航天近幾年的高密度發(fā)射，傳統(tǒng)的以項(xiàng)目為核心的模式無(wú)法保證批量生產(chǎn)、快速交付，無(wú)法降低成本和保證高質(zhì)量，其生產(chǎn)模式需要由項(xiàng)目式走向產(chǎn)品化。
軍工企業(yè)如何進(jìn)行產(chǎn)品化，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型
軍工企業(yè)由以項(xiàng)目為核心的科研生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目和產(chǎn)品并重的科研生產(chǎn)模式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化要經(jīng)歷四個(gè)重組和一個(gè)保障。
圖2 七層貨架模型
四個(gè)重組之一：產(chǎn)品重組
要想做好產(chǎn)品化，首先要建立產(chǎn)品的七層貨架，如圖2所示。同時(shí)通過(guò)前向規(guī)劃和后向梳理，以及整合供應(yīng)商形成CBB，并通過(guò)CBB的再次開發(fā)構(gòu)建平臺(tái)，以平臺(tái)為核心開發(fā)產(chǎn)品，形成企業(yè)的細(xì)腰型架構(gòu)，如圖3所示。
圖3 細(xì)腰型架構(gòu)模型
因此產(chǎn)品重組首要任務(wù)是構(gòu)建貨架，并對(duì)貨架產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)和強(qiáng)制共享使用。
四個(gè)重組之二：流程重組
針對(duì)傳統(tǒng)的以型號(hào)為主的研制流程，要增加預(yù)研流程、CBB開發(fā)流程以及產(chǎn)品開發(fā)流程，面向產(chǎn)品貨架的七個(gè)層次，分層設(shè)計(jì)流程，并在各流程之間相互轉(zhuǎn)化，如圖4所示。尤其是研制流程完成后，研制隊(duì)伍不能馬上解散，要進(jìn)行貨架共享產(chǎn)品開發(fā)，將共享的產(chǎn)品用到下一個(gè)型號(hào)中，如此迭代，同時(shí)將質(zhì)量管理嵌套到科研生產(chǎn)流程中去，將財(cái)務(wù)管理、項(xiàng)目管理、研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)等全要素納入統(tǒng)一的流程進(jìn)行管理。
圖4 各層級(jí)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的流程
四個(gè)重組之三：人員重組
要改變過(guò)去一個(gè)型號(hào)一個(gè)項(xiàng)目一批人員的模式，將研制過(guò)程分為前瞻研究、原理樣機(jī)、工程樣機(jī)、小批量、量產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)六個(gè)狀態(tài)，人員隨著狀態(tài)的轉(zhuǎn)換進(jìn)行流動(dòng)，如圖5所示。
高水平的研發(fā)人員進(jìn)行預(yù)研、需求管理和規(guī)劃以及產(chǎn)品化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，建立任職資格體系和研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道，型號(hào)總師可以分為三級(jí)，項(xiàng)目總師、需求總師以及產(chǎn)品總師，分別進(jìn)入總體部、市場(chǎng)及規(guī)劃部及廠所的系統(tǒng)部，要對(duì)做產(chǎn)品化的工程師，尤其是將普通技術(shù)做成CBB和平臺(tái)的工程師，在科研成果獎(jiǎng)勵(lì)和任職資格上進(jìn)行傾斜。
圖5 全流程的人員流動(dòng)機(jī)制
四個(gè)重組之四：財(cái)務(wù)重組
要建立面向型號(hào)項(xiàng)目和內(nèi)部產(chǎn)品及外部銷售產(chǎn)品的核算體系，基于財(cái)務(wù)核算進(jìn)行項(xiàng)目的排序和資源配置，成本分析和定價(jià)以及經(jīng)營(yíng)分析成為產(chǎn)品管理的重要一部分，技術(shù)預(yù)研要提前投入，提前規(guī)劃，不能坐等國(guó)家項(xiàng)目投資，對(duì)一些有CBB的單位，可以形成獨(dú)立的子公司，對(duì)內(nèi)以核算的方式支撐軍品，對(duì)外獨(dú)立銷售CBB。
一個(gè)保障：對(duì)組織及機(jī)制保障
研發(fā)中心、預(yù)研、型號(hào)研制和產(chǎn)品開發(fā)分別建立項(xiàng)目組，明確責(zé)任單位和界面分工，建立院級(jí)系統(tǒng)解決方案部和廠所系統(tǒng)解決方案部，尤其是廠所的系統(tǒng)解決方案部的建立要解決傳統(tǒng)的按軍兵種劃分產(chǎn)品的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)榘春?、陸、空、天、信息一體化綜合系統(tǒng)解決方案，對(duì)已形成標(biāo)準(zhǔn)化的CBB設(shè)立獨(dú)立的產(chǎn)品部或分子公司，讓其以獨(dú)立的方式進(jìn)行內(nèi)部核算，建立院級(jí)或廠所級(jí)的測(cè)試、驗(yàn)證、中試等產(chǎn)品化的保障平臺(tái)，建立全方位的質(zhì)量管理體系，將規(guī)劃、CBB、評(píng)審、測(cè)試、驗(yàn)證和缺陷歸零管理作為質(zhì)量保證的手段，同時(shí)型號(hào)總師和產(chǎn)品化總師及技術(shù)評(píng)審主審人要作為質(zhì)量保證的最主要責(zé)任人，將產(chǎn)品化、CBB作為內(nèi)部的科研成果進(jìn)行激勵(lì)，甚至在一段時(shí)間之內(nèi)加大激勵(lì)。
軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型展望
軍工企業(yè)產(chǎn)品化建設(shè)是戰(zhàn)略發(fā)展必不可少的一個(gè)階段，不能逾越，必須以開放的心態(tài)學(xué)習(xí)、探索、實(shí)踐、改進(jìn)，要正確處理現(xiàn)有任務(wù)資源緊張和要投入進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的資源的沖突，將一批懂業(yè)務(wù)的干部充實(shí)到職能部門，同時(shí)建立技術(shù)管理部，以有效的管理CBB，建立產(chǎn)品線，以有效的開發(fā)CBB和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，供型號(hào)選擇，同時(shí)IT建設(shè)要同步跟上，只有實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品化，才能做到市場(chǎng)化和國(guó)際化，才能升級(jí)科研生產(chǎn)模式，提升競(jìng)爭(zhēng)力。