融智咨詢顧問(wèn)  耿嫣

 “流程”是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來(lái)驅(qū)動(dòng)，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（部門）。一個(gè)企業(yè)中不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來(lái)進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，流程在流轉(zhuǎn)過(guò)程可能會(huì)帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/項(xiàng)目/任務(wù)/人員/客戶等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會(huì)導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)運(yùn)作不暢。

企業(yè)流程管理的目的是幫助企業(yè)管理和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并從優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程中創(chuàng)造更多的效益，也就是面向產(chǎn)出活動(dòng)的流程設(shè)計(jì)及優(yōu)化管理，其核心思想是減少非增值活動(dòng)，減少等待時(shí)間、重復(fù)工作、協(xié)調(diào)工作量，從而提高增值活動(dòng)的效率。

一、企業(yè)在制定流程的過(guò)程中，往往容易陷入的誤區(qū)

1、簡(jiǎn)單地以任務(wù)或職能為中心，各個(gè)職能管理相互孤立，不是連接成一條流程樹；

2、設(shè)計(jì)流程時(shí)不是基于實(shí)際人力資源現(xiàn)狀，大而全或過(guò)于理想，使得管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行時(shí)消耗大量?jī)?nèi)部管理成本；

3、流程不分層級(jí)，各級(jí)流程混在一起，串行的多并行的少，效率低下。

二、如何作是否增值的判斷？

對(duì)于“增值”的判斷，“流程重組”的提出者哈默博士也曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)實(shí)用的原則，他說(shuō)，客戶愿意付費(fèi)的就是增值的。舉個(gè)簡(jiǎn)便的例子，為了提高質(zhì)量，增加了一個(gè)質(zhì)檢的環(huán)節(jié)，而客戶愿意為了產(chǎn)品的高品質(zhì)保證而付費(fèi)，哪怕產(chǎn)品的價(jià)格高于市面平均價(jià)格，從這個(gè)意義上說(shuō)，這個(gè)質(zhì)檢環(huán)節(jié)的活動(dòng)是增值的。而在生產(chǎn)供料的環(huán)節(jié)，由于廠房的位置布局不合理，物料供應(yīng)路線迂回，搬運(yùn)成本比較高，客戶認(rèn)為，我只關(guān)心拿到高質(zhì)量的產(chǎn)品，企業(yè)不能為了搬運(yùn)成本高就抬高產(chǎn)品價(jià)格，我不愿意為了多花出的搬運(yùn)成本而付費(fèi)。那么，生產(chǎn)供料環(huán)節(jié)的高成本的搬運(yùn)活動(dòng)就是不增值的，有著改進(jìn)的空間。企業(yè)可以根據(jù)自身情況，對(duì)關(guān)鍵流程設(shè)立指標(biāo)（注意：不是對(duì)部門或者個(gè)人建立指標(biāo)），考察活動(dòng)對(duì)流程指標(biāo)的貢獻(xiàn)或者損害，從而更加細(xì)致地來(lái)分析活動(dòng)是否增值。

三、流程與制度的主要區(qū)別在哪里？

流程管理與制度的區(qū)別在于：流程就象河流，流程管理就象河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如果是治理象河流一樣的流程，那應(yīng)該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果只是加固堤壩，河流總有一天會(huì)泛濫成災(zāi)的。

從某種意義上說(shuō)，二者又是同一個(gè)事物的兩個(gè)側(cè)面，相互之間具有密切的聯(lián)系：流程是制度的靈魂如果制度不能反應(yīng)流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以制度無(wú)法執(zhí)行時(shí)，往往是它所包含的流程有問(wèn)題。制度是流程得以執(zhí)行的保證，制度是因流程而存在的，通過(guò)適當(dāng)制度的執(zhí)行推動(dòng)流程的執(zhí)行；流程是建立在對(duì)功能團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)上而設(shè)計(jì)的，對(duì)于因個(gè)體原因而影響流程功能實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象，只有通過(guò)制度進(jìn)行約束，才能得以制止，進(jìn)而建立流程的威信。

在認(rèn)識(shí)了流程和制度的關(guān)系之后，很多企業(yè)開始通過(guò)一些具體方法的落實(shí)，開始嘗試把流程管理的思想用于企業(yè)制度的建設(shè)。比如，將企業(yè)中的管理制度按照剛性程度和作用范圍分為五種：管理制度----是企業(yè)管理系統(tǒng)的基本框架，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理秩序的根本性的管理制度；管理規(guī)定----對(duì)某專項(xiàng)的涉及到全企業(yè)或某一個(gè)專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的工作所做出的具體要求；管理辦法----對(duì)于一項(xiàng)具體工作、操作步驟或?qū)τ谝粋€(gè)具體的項(xiàng)目的管理所做出的要求；實(shí)施細(xì)則----對(duì)于企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)某一個(gè)管理制度的具體實(shí)施步驟所做出的具體規(guī)定；工作條例----企業(yè)內(nèi)部局部性的，或階段性的工作所做出的系列化規(guī)定等等。

四、流程優(yōu)化從哪些方面入手？

第一是優(yōu)化改造那些不能給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的流程，或者效率、效益不高的流程，或者在運(yùn)營(yíng)當(dāng)中容易出現(xiàn)問(wèn)題的流程；

第二是優(yōu)化改造那些對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)非常重要、急需改造的流程；

第三是經(jīng)過(guò)優(yōu)化改造的流程必須要有實(shí)際可操作性和穩(wěn)定性；

第四是優(yōu)化改造流程必須從容易的入手，先易后難；

第五是從系統(tǒng)性和全面性考慮，經(jīng)過(guò)優(yōu)化改造的流程必須要和沒(méi)有經(jīng)過(guò)改造過(guò)的企業(yè)原有流程銜接緊密。

五、流程設(shè)計(jì)及優(yōu)化的注意要素

1、實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度；

2、強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)，例如去掉不必要的審核等，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)；

3、要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢、責(zé)任明確，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；

4、流程要分級(jí)分層進(jìn)行管理，通常包括規(guī)劃層、產(chǎn)出層、執(zhí)行層、支撐層。這其中，關(guān)注各流程的界面是否清晰遠(yuǎn)比每個(gè)流程本身的合理性更具有價(jià)值。