－融智咨詢趙文鋒

現(xiàn)在很多企業(yè)都會制定自己企業(yè)的戰(zhàn)略，但真正能把企業(yè)戰(zhàn)略落實下去的卻很少，據(jù)統(tǒng)計，世界上只有10%的企業(yè)能夠真正的將企業(yè)的戰(zhàn)略目標實施下去，筆者根據(jù)對多家企業(yè)的咨詢經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)導致企業(yè)戰(zhàn)略難以實施的主要原因是企業(yè)對戰(zhàn)略的認識上存在很多誤區(qū)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

誤區(qū)一：公司的戰(zhàn)略是3-5年的一個規(guī)劃

    一個公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括愿景、價值觀、目標，目標是與所有人的績效緊密相關(guān)的；一般來說公司的戰(zhàn)略目標包括兩個方面：

1、業(yè)績的增長率

2、核心競爭力的提高,其中業(yè)績的增長又要均衡考慮以下四個方面的指標：

l            銷售收入及增長率:評價公司的規(guī)模

l            新業(yè)務(wù)在銷售中的所占的比例:評價公司的可持續(xù)發(fā)展

l            人均創(chuàng)利:評價公司的利潤和效益

l            人均成本降低:評價公司的管理水平

    以上四個指標是相互聯(lián)系和相互制約的，指標體系中內(nèi)含擴張機制和制約機制，均衡建設(shè)并不等于均等建設(shè)，這四個指標每年的權(quán)數(shù)可以不一樣，但一個三至五年的周期內(nèi)權(quán)數(shù)之和應(yīng)大致相當，這樣才能保持公司的健康發(fā)展。

誤區(qū)二：公司的戰(zhàn)略是高層領(lǐng)導的事，與部門經(jīng)理及基層員工無關(guān)

    一個公司的戰(zhàn)略是與公司的所有的員工密切相關(guān)的，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該進行宣傳培訓，深入到每一個員工的思想中。                                   

誤區(qū)三：公司的戰(zhàn)略幾年才做一次，而且很多公司只注重了戰(zhàn)略的制定，而忽視了戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行和監(jiān)控預(yù)警以及及時調(diào)整

    隨著市場競爭的加劇以及市場環(huán)境的快速變化，企業(yè)對市場的形勢越來越難以進行準確的把握，首次戰(zhàn)略制定的準確性越來越低,如果沒有根據(jù)市場及競爭形勢對戰(zhàn)略進行及時的調(diào)整,戰(zhàn)略的權(quán)威就會下降，從而導致執(zhí)行層失去信心。

為保證公司戰(zhàn)略的權(quán)威性，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該每年刷新，公司應(yīng)該制定滾動的年度發(fā)展計劃（3年），戰(zhàn)略規(guī)劃的落實又是通過年度計劃來實現(xiàn)的，年度計劃又通過平衡計分卡的方式將各系統(tǒng)的指標體系貫穿于一個公司的日常工作中去，將公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來；在執(zhí)行過程中通過預(yù)警機制對戰(zhàn)略進行及時預(yù)警調(diào)整。

誤區(qū)四：公司的戰(zhàn)略脫離公司的核心競爭力，太顧及“臉面工程”，只有愿景，不可實現(xiàn)；

    有些公司的戰(zhàn)略只是被用來充當公司的門面，趕時髦，哪里熱鬧就往哪趕，講究大而全，而不是圍繞自己的核心競爭力來制定切實可行的戰(zhàn)略。

一個公司的戰(zhàn)略一定是要圍繞自己的核心競爭力，從公司的產(chǎn)品和客戶兩個維度在利潤區(qū)實施擴張，在自己不熟悉的領(lǐng)域及缺乏競爭力的市場要慎重，甚至堅決不進入，有所不為才能有所為。

誤區(qū)五：公司的戰(zhàn)略只考慮當前的產(chǎn)品的產(chǎn)出，不考慮人才及流程的產(chǎn)出，以及內(nèi)部和外部的客戶滿意，使得公司發(fā)展的后勁不足。

    人才的產(chǎn)出和流程的產(chǎn)出與產(chǎn)品的產(chǎn)出一樣，是公司的支柱，在競爭的環(huán)境中，人才及流程的產(chǎn)出比產(chǎn)品的產(chǎn)出更重要。