繼東阿阿膠2006年與融智第一次合作從10個億到30個億，2011年第二次合作從30個億到60個億規(guī)模，雙方現(xiàn)再次攜手，啟動第三次戰(zhàn)略合作，目標從60到120億。
    融智與東阿阿膠攜手共同確定了由60個億到120億的目標，為第三次戰(zhàn)略合作拉開了序幕，深化推行IPD和增量績效，并增加客戶細分及核心技術管理，期待與秦總及東阿阿膠團隊再創(chuàng)輝煌。

2019年1月20日，融智首席顧問周輝老師受邀，作為中外管理標桿企業(yè)課堂的特約專家，走進東阿阿膠。

周輝老師詳細講述了如何進行細分客戶，構建IPD和增量績效，實現(xiàn)節(jié)點管理和個人IPI。明確客戶分為5類8象限，將戰(zhàn)略客戶變成大客戶，將大客戶變成價值客戶，放棄低端客戶。同時，每個產品對每個客戶用不同策略和財務模型，并建立“鐵三角”團隊，實現(xiàn)六個一：“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一激勵”。

融智“增量績效”核心思想：強調企業(yè)要用毛利核算，用增量核算，而不是用體量核算。更強調，企業(yè)要抓住增量控制關鍵點，同時設計年終獎，設計增量活動工資，設計對賭激勵，設計持續(xù)增長獎。

周輝老師整個講授過程，語言風趣幽默，案例與業(yè)務緊密貼切，現(xiàn)場互動熱烈頻繁，深受隨行企業(yè)家的認可。

【精彩內容分享】

1. 產品包設計

產品包含四個包：產品包、工具包、服務包和禮品包。

以手機舉例：產品包就是手機、工具包就是卡針，禮品包就是手機抽獎活動，服務包就是售后服務。

如果將產品包相當于是個美女，只要長得漂亮，什么都可以不要。你要長得丑，工具包就是勞動，你也有賣點。你長得丑，又不愛勞動，就是服務包，你的態(tài)度要好。你長得丑，不愛勞動，又不溫柔，你的嫁妝就要厚，這就是禮品包。你要長得丑，又不愛勞動，性格又不好，還沒有嫁妝，那誰娶你。

2. 問題與痛點

不是所有問題都是痛點，痛點是必須解決的問題。

說一個人眼睛近視是問題，說太瘦，也是問題。但是說肝上長了個東西，疑似癌癥前兆，這就是痛點。研發(fā)的人經(jīng)?；ňθブ委熃曆?，去研究為什么瘦，卻不去研究肝上的問題怎么解決。所以痛點的識別一定是研發(fā)的高手要去一線，貼近客戶才能獲得。

3. 定價與成本

成本包括：采購+制造+研發(fā)+營銷+管理+公司凈利潤，有些產品打平采購成本即可，有些產品打平現(xiàn)金流成本即可（采購+制造），并不所所有產品都要分攤管理和凈利潤。

低端產品只分攤采購成本加制造成本，目的就是阻攔競爭對手。中端產品還要打平研發(fā)費用，高端產品必須上交凈利潤。這叫產品的財務成功，沒有規(guī)模就沒有財務成功。先有市場成功，再有財務成功。沒有市場成功堅決不補貼，四無產品堅決不補貼。

4. 客戶分類

客戶分為利潤客戶、非利潤客戶、戰(zhàn)略客戶、大客戶和價值客戶。守住價值客戶，放棄非利潤客戶。將戰(zhàn)略客戶轉為大客戶，將大客戶轉為價值客戶。不同的客戶要設計不同的策略。

企業(yè)最怕：第一，價值客戶流失；第二，戰(zhàn)略客戶轉不了大客戶；第三，大客戶都是非利潤客戶；第四，非利潤客戶過度服務，消耗了資源。所以，針對不同的客戶，投入的產品配置、定價及服務策略都是不同的。

5. 建立個人增量績效考核IPI

個人增量績效IPI指標包括：開關指標、組織指標、個人重點指標、部門指標和防火墻指標。

個人增量績效指標IPI體系與薪酬掛鉤，設置戰(zhàn)略開關指標和組織指標，保證公司“大河里有水小河里才有水”，設置個人重點指標，要求除了“合奏”也要“獨奏”，設置防火墻指標，考核基本活動及關鍵事件里程碑。

6. 開放式預算，增量式核算

按比例和增量給費用，費用越多，可發(fā)放的薪酬包越多，產出單元和員工獲得的個人收入越多。

以毛利作為分配及激勵的基準，通過開放式預算按比例給出費用，按產品線以增量的方式分別實行費用包分包，增量越多費用越多，同時考核分層，公司考核產品線，產品線考核參與產品的各個節(jié)點，在指標設計上，設計個人增量指標IPI，建立在組織績效提升的同時，鼓勵產出線人員的獨特貢獻和增量，按增量進行核算和評價，并確保組織績效和產品績效提升的同時，員工收入根據(jù)能力和獨特貢獻匹配增長，是企業(yè)實現(xiàn)減人、增效、加薪，突破成長瓶頸必須建立的機制。