礎(chǔ)上，后續(xù)將實施跨部門多項目管理，由所級專家牽頭做好項目分解到各部門子項目的協(xié)調(diào)工作流程，加強所級評審及基于質(zhì)量的項目計劃剛性考核，建立完整統(tǒng)一的流程管理與計劃管理。

將流程固化于知識庫，進行專業(yè)化的技術(shù)管理。流程梳理的目的是讓成熟的產(chǎn)品研發(fā)活動達到可復(fù)制的狀態(tài)，并不斷優(yōu)化提高效率。當(dāng)普通員工完成一項有限元建模的典型活動平均要耗費2個小時，而該專業(yè)高手只需要20分鐘時，如何將員工的平均水平提升到1小時甚至半個小時，就是專業(yè)化技術(shù)管理要解決的核心問題——建立基于流程的知識庫，將高手腦子里的經(jīng)驗訣竅表述出來，固化到活動的操作指導(dǎo)、評價要素和文件模板中，細化到普通員工拿過來就能夠復(fù)制出高手的水平，這之后所有的改進和創(chuàng)新就都是站在前人肩膀上進行的。可以想象，當(dāng)流程與經(jīng)驗都積累形成有價值的知識庫時，組織整體的研發(fā)效率和技術(shù)管理水平將實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

關(guān)注投入產(chǎn)出，建立專業(yè)化的財務(wù)核算體系。軍工企業(yè)的財務(wù)核算是以“八大成本”為基礎(chǔ)的，與各類項目產(chǎn)出流程及責(zé)任部門缺乏關(guān)聯(lián)，造成財務(wù)業(yè)績目標(biāo)與成本費用控制責(zé)任主體缺位，導(dǎo)致各項目團隊及部門只關(guān)注項目交付，不關(guān)注財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)；而各部門預(yù)算由研究所直接下達，直接與部門人數(shù)掛鉤，必然導(dǎo)致所有部門都是“多要人，少接活”，而不是優(yōu)先提高效率，內(nèi)部充分挖潛。解決上述問題，首先要對標(biāo)行業(yè)先進企業(yè)，以各產(chǎn)品線所處行業(yè)的平均增長率考核，同時匹配相應(yīng)績效激勵，倒逼各產(chǎn)品線提出有競爭力的挑戰(zhàn)目標(biāo)；之后，建立基于項目的預(yù)算核算原則，引導(dǎo)項目負責(zé)人關(guān)注項目的收入、支出（外部成本及內(nèi)部成本）和利潤，努力開源節(jié)流。同時研究所到各部門的預(yù)算分配權(quán)下放給產(chǎn)品線和項目，由于有精益化的計劃管理做支撐，部門的預(yù)算與任務(wù)匹配起來，想多獲得預(yù)算只有通過多承接項目任務(wù)來實現(xiàn)，充分調(diào)動了各部門的積極性。

三個權(quán)利，實現(xiàn)專業(yè)化的績效管理。由于缺乏量化到研發(fā)人員每周活動的質(zhì)量、成本與進度考核標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)人員的績效考核結(jié)果或是拍腦袋或是大鍋飯，難以起到激勵作用。依據(jù)任務(wù)完成質(zhì)量檢查單、計劃進度、工作量及知識庫積累情況，對部門專家、專業(yè)組及員工進行量化考核，考核結(jié)果實行優(yōu)秀：良好：基本稱職的強制分布，與績效獎金掛鉤并適當(dāng)拉開差距，倒逼員工主動承擔(dān)專業(yè)組任務(wù)，專業(yè)組主動承擔(dān)部門任務(wù)，變要我干，為我要干。同時，部門被考核者的三個權(quán)利保證了績效考核的公平、公開與公正：一是被考核者有完成任務(wù)所需資源的調(diào)用權(quán)利；二是被考核者遇到困難，有向考核者求助的權(quán)利，考核者應(yīng)積極響應(yīng)給予解決，否則不能以此考核被考核者；三是被考核者對于績效考核結(jié)果的不公有拒絕簽字的權(quán)力。

面臨當(dāng)前市場競爭環(huán)境日益嚴峻的形勢，研究所當(dāng)前取得的初步成果還遠遠不夠，進一步夯實基礎(chǔ)，開展跨部門全流程多項目管理，完善專業(yè)化的流程與計劃管理體系，論證專業(yè)化的產(chǎn)品管理與產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，堅定不移地按照全價值鏈體系化的產(chǎn)品研發(fā)管理的思路走下去。