融智顧問(wèn)  

      面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，技術(shù)型企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的同時(shí)，必然要向管理要效益。推行績(jī)效管理，是這些企業(yè)（特別是正在市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的軍工企業(yè)、快速增長(zhǎng)下的高技術(shù)企業(yè)）的必經(jīng)之路。但是，不少技術(shù)型企業(yè)紛紛表示，他們?cè)谕菩蠯PI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）過(guò)程中遇到了不少問(wèn)題，甚至半途而廢。通過(guò)深入研究和多年實(shí)踐，我們提出了“基于能力/過(guò)程/結(jié)果、不同人員各有側(cè)重、以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為導(dǎo)向”的解決方案，很好解決了技術(shù)型企業(yè)的績(jī)效管理問(wèn)題，在企業(yè)應(yīng)用中得到了肯定。

      一、技術(shù)型企業(yè)績(jī)效管理面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題

      由于長(zhǎng)期計(jì)劃體制的影響、對(duì)績(jī)效管理片面的理解、盲目選擇甚至照搬績(jī)效工具以及技術(shù)創(chuàng)新本身的不確定性（可能失?。┑仍?，不少技術(shù)型企業(yè)面臨績(jī)效管理推行困難的局面。
     
      主要問(wèn)題有：

      1. 營(yíng)銷人員的績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）容易量化，而研發(fā)的績(jī)效指標(biāo)不好定，更難以精確量化，研發(fā)績(jī)效如何考評(píng)？
      2. 預(yù)研（技術(shù)探索和核心技術(shù)攻關(guān)）是創(chuàng)新活動(dòng)，存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目失敗了研發(fā)人員的績(jī)效如何考評(píng)？
      3. 研發(fā)人員成果轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)（包括內(nèi)部客戶化）結(jié)果的時(shí)間可能滯后，如何兼顧研發(fā)人員基于產(chǎn)出的激勵(lì)和基于現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)？
      4. 項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)有的多、有的少，研發(fā)人員難免有挑肥揀瘦的思想，主管該如何分配工作和分配獎(jiǎng)金才能減少抱怨？
      5. ……
     
      二、建立健全績(jī)效管理要素

      績(jī)效管理不僅僅是績(jī)效考核，不能只重結(jié)果。按照融智績(jī)效管理與薪酬結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)模型，用好三個(gè)要素且與薪酬激勵(lì)閉環(huán)方為上策。技術(shù)型企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于任職資格測(cè)評(píng)認(rèn)證，對(duì)人員的能力進(jìn)行考核，與基本工資掛鉤；基于個(gè)人的月度或季度PBC（即個(gè)人承諾的工作事項(xiàng)），對(duì)工作的完成情況進(jìn)行考核，與績(jī)效工資掛鉤；基于季度或年度 KPI，對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核，與季度或年度獎(jiǎng)金掛鉤。

      這就是基于能力、過(guò)程、結(jié)果的績(jī)效管理模式，一些具體的操作方法簡(jiǎn)要說(shuō)明如下：

      1. 推行任職資格，把合適的人放在合適的位置上

      首先，設(shè)計(jì)企業(yè)的任職資格框架體系，開(kāi)發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，逐步實(shí)現(xiàn)將員工按專業(yè)和等級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和區(qū)分，并納入人才庫(kù)。之后，按人員的適崗情況進(jìn)行職業(yè)生涯的引導(dǎo)并給予相應(yīng)的工資待遇，針對(duì)不適崗的情況實(shí)施必要的配置措施，實(shí)現(xiàn)把合適的人放在合適的崗位上。

      2. 建立過(guò)程績(jī)效管理的方法，及時(shí)糾偏

      以業(yè)務(wù)流程為依據(jù)，識(shí)別每項(xiàng)工作特別是創(chuàng)新型工作實(shí)現(xiàn)的路徑，在關(guān)鍵的路徑節(jié)點(diǎn)設(shè)置過(guò)程指標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)公司整體的價(jià)值導(dǎo)向，建立優(yōu)先于過(guò)程指標(biāo)考核的行為規(guī)范考核。過(guò)程考核的主要內(nèi)容包括行為規(guī)范、防火墻（必干的基本業(yè)務(wù)工作）和過(guò)程指標(biāo)。月（季）度考核中，要按10%優(yōu)秀、20%良好、40%稱職、20%基本稱職、10%不稱職的比例（接近正態(tài)分布，具體比例可視情調(diào)整）進(jìn)行人員的強(qiáng)制分布，并與月（季）度的浮動(dòng)工資部分掛鉤，以便及時(shí)糾正工作偏差。

      3. 區(qū)分團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效

      首先，區(qū)分團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的層級(jí)關(guān)系，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人承擔(dān)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。對(duì)承擔(dān)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的個(gè)人，要有KPI和相應(yīng)的授權(quán)，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。建立完整和可關(guān)聯(lián)的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)非常關(guān)鍵，讓負(fù)責(zé)人用定義清晰的指標(biāo)來(lái)幫助員工設(shè)計(jì)達(dá)成績(jī)效的正確路徑，而不是圍繞指標(biāo)本身做文章、講價(jià)錢。

      其次，成員承擔(dān)個(gè)人績(jī)效但與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤。團(tuán)隊(duì)績(jī)效的結(jié)果一定要對(duì)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人績(jī)效產(chǎn)生影響，形成員工關(guān)注團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的氛圍。以研發(fā)中心為例，下面有若干專業(yè)室，績(jī)效考核時(shí)，對(duì)專業(yè)室進(jìn)行強(qiáng)制分布，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效結(jié)果決定員工績(jī)效的分布比例，比如獲得A等績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，其S等績(jī)效的員工人數(shù)可以增多。這樣底層員工的績(jī)效直接受團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響，促使員工在完成團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)上努力提高個(gè)人績(jī)效。

      4. 建立追溯獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

      研發(fā)成果投入應(yīng)用的時(shí)間可能滯后，正式轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品并投入市場(chǎng)的時(shí)間則可能更長(zhǎng)。為此，要建立預(yù)支獎(jiǎng)勵(lì)和追溯獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。以鼓勵(lì)技術(shù)成果的產(chǎn)品化和市場(chǎng)化。

      5. 設(shè)定戰(zhàn)略崗位津貼

      設(shè)定戰(zhàn)略崗位津貼的目的是補(bǔ)助員工，特別是高手在從事創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)可能受到的現(xiàn)實(shí)利益損失。這對(duì)于培養(yǎng)人才和鼓勵(lì)高手做新項(xiàng)目非常重要。

      三、如何避免踏入績(jī)效管理的誤區(qū)

      根據(jù)我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和了解到的企業(yè)切身體會(huì)，建議在建立和推行績(jī)效體系時(shí)，要把握好以下幾個(gè)原則：

      1. 避免照搬上級(jí)或其他公司的績(jī)效體系。

      應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，合理運(yùn)用本文所述的績(jī)效管理構(gòu)架；

      2. 避免人力資源部過(guò)深介入業(yè)務(wù)部門績(jī)效考核的實(shí)施。人力資源部門是企業(yè)績(jī)效制度的組織起草者和建議者，企業(yè)負(fù)責(zé)人是批準(zhǔn)者、真正的制定者。在實(shí)施過(guò)程中，人力資源部扮演指導(dǎo)者、監(jiān)督監(jiān)察者的角色，而真正的實(shí)施者是業(yè)務(wù)部門的各級(jí)負(fù)責(zé)人；

      3. 避免不分對(duì)象、單純結(jié)果導(dǎo)向。

      在技術(shù)型企業(yè)，單純結(jié)果導(dǎo)向是走不通的，甚至直接推行KPI考核都不具備條件，必需建立全要素的績(jī)效管理框架，區(qū)分組織中的不同人員，進(jìn)行與激勵(lì)相結(jié)合的績(jī)效結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；最初可能不急于建立結(jié)果指標(biāo)，先從梳理行為準(zhǔn)則入手，逐步完善績(jī)效管理的其他要素。

      4. 避免孤立建設(shè)績(jī)效管理體系。

      績(jī)效管理體系是企業(yè)主要的支撐體系之一，開(kāi)展績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的同時(shí)，一定要和其他管理體系之間進(jìn)行匹配設(shè)計(jì)，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系真正落地實(shí)施，才能對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展起到真正的作用。所以，企業(yè)如果考慮咨詢公司的協(xié)助，則不妨優(yōu)選系統(tǒng)化的咨詢公司，特別是頂層框架清晰，要素間關(guān)聯(lián)關(guān)系明了且有推行經(jīng)驗(yàn)的公司。

      按照上述思路，我們?cè)跀?shù)十家技術(shù)型企業(yè)所推行的績(jī)效管理都取得了很好的進(jìn)展。過(guò)程中的問(wèn)題逐漸由本文開(kāi)始所提的那些問(wèn)題轉(zhuǎn)化為任職資格標(biāo)準(zhǔn)的演進(jìn)、過(guò)程績(jī)效指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)的優(yōu)化、薪酬導(dǎo)向的調(diào)整等前進(jìn)中的問(wèn)題。通過(guò)進(jìn)一步的咨詢工作，這些問(wèn)題也都最終一一化解。通過(guò)建立健全任職資格、過(guò)程控制、KPI結(jié)果三者相結(jié)合的績(jī)效管理機(jī)制，企業(yè)必將走向健康快速發(fā)展的道路。