流程的研究是一門邊緣科學(xué)，涉及諸如系統(tǒng)論、信息論等多學(xué)科。由于中國的管理學(xué)在企業(yè)中的應(yīng)用尚處于經(jīng)驗(yàn)與直觀判斷的層次上，作為一種管理改進(jìn)手段，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化受到學(xué)科發(fā)展和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的限制，也處于探索階段，還難于作為一種成熟的方法廣泛應(yīng)用。

雖然關(guān)于流程造在、優(yōu)化的書籍和資料越來越多，但國內(nèi)可借鑒的成功案例還不多，相關(guān)技術(shù)和方法多是搞“拿來主義”，指導(dǎo)作用有限。面對這種局面，開展企業(yè)流程優(yōu)化活動(dòng)就要求項(xiàng)目組自力更生，在與企業(yè)的接觸過程中，從基本概念入手對流程進(jìn)行思考和理解，從問題中摸索適用的流程優(yōu)化方法。

一、對一些概念和關(guān)系的理解

1.      角色和活動(dòng)

活動(dòng)是流程的最基本單位，但如何定義活動(dòng)，關(guān)系到流程的層次。也就是說層次越高的流程，其中的活動(dòng)包含內(nèi)容越多，甚至可以進(jìn)一步細(xì)化，使之成為流程。而在最低層次的流程中，活動(dòng)甚至可以代表動(dòng)作。一般認(rèn)為活動(dòng)是由單個(gè)角色（人或團(tuán)體、部門）完成的，它不需要進(jìn)行其它活動(dòng)的轉(zhuǎn)換。

角色是活動(dòng)的執(zhí)行者。作為四個(gè)流程四個(gè)組成要素之一的角色，看似簡單，但它與活動(dòng)存在復(fù)雜的關(guān)系，而且由角色的研究展開帶來了流程設(shè)計(jì)思路的徹底改變。傳統(tǒng)流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化以活動(dòng)為中心，關(guān)心的是活動(dòng)轉(zhuǎn)換的合理性，通過調(diào)整活動(dòng)的物理關(guān)系和邏輯關(guān)系，使企業(yè)中各種資源得到最有效的利用。然而企業(yè)的環(huán)境已發(fā)生巨大的變化，人成為企業(yè)唯一資源，因此如何管理活動(dòng)的執(zhí)行者，處理角色之間的關(guān)系對產(chǎn)出的影響越來越大。以活動(dòng)為中心的流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化逐步讓位于以角色為中心的流程。對角色的定義也更深一步，角色被理解為是“某一類對象結(jié)構(gòu)、性質(zhì)、行為、職能等方面所共有的特征集合。”因此它已不單單是參與人或部門，角色是根據(jù)參與者的技能、能力等要素，對參與者的分組。所以一個(gè)參與者可能擔(dān)任多種角色。然而流程畢竟是活動(dòng)構(gòu)成的，如何以角色為中心的構(gòu)建流程在業(yè)界也還處于探索階段。

2.      流程與部門

社會(huì)生產(chǎn)力的提高約于社會(huì)分工合作的發(fā)展，在產(chǎn)業(yè)鏈上的分工產(chǎn)生了企業(yè)，而企業(yè)內(nèi)部的分工產(chǎn)生了部門。由此可見部門的出現(xiàn)源于企業(yè)按職能劃分活動(dòng)的意圖，體現(xiàn)的是一種分工的思想。而分工過度導(dǎo)致的是部門之間的隔絕和各自為政，破壞了企業(yè)中的“合作”。企業(yè)活動(dòng)“見樹不見森林”，導(dǎo)致企業(yè)整體運(yùn)行效率下降。

而流程恰恰是要求通過一組活動(dòng)的形成產(chǎn)出，關(guān)注的是每一個(gè)結(jié)果和如何實(shí)現(xiàn)結(jié)果。因此流程的運(yùn)行往往要涉及多個(gè)部門的合作，形成跨部門的活動(dòng)轉(zhuǎn)移。在此過程中，必然會(huì)與現(xiàn)有部門設(shè)置產(chǎn)生矛盾。這也是流程帶來部門變革的原因。

3.      流程與制度

明確的了流程與部門的關(guān)系，也就比較容易理解流程與制度的關(guān)系了。根據(jù)我的理解，制度在于保證同一類活動(dòng)執(zhí)行的規(guī)范性，和部門在其中的職責(zé)。從這一點(diǎn)說，制度和部門密切相關(guān)。往往是不同部門制定與各自活動(dòng)相關(guān)的制度。而流程可以看作是確?；顒?dòng)的協(xié)調(diào)配合。簡單的來說，制度是讓人“正確的做事”，流程是讓人“作正確的事”。

由于活動(dòng)的組合多于流程，因此，制度的數(shù)量大于流程，制度應(yīng)該包含流程。未來的制度應(yīng)主要基礎(chǔ)流程而創(chuàng)建，使制度成為流程的支撐，流程成為制度的核心。

4.      流程優(yōu)化與再造

流程優(yōu)化有各種定義，根據(jù)個(gè)人的理解，流程優(yōu)化是通過對現(xiàn)有流程中非增值環(huán)節(jié)的剔除和活動(dòng)關(guān)系的調(diào)整，提高流程的運(yùn)行效率和產(chǎn)出質(zhì)量的一種管理改進(jìn)活動(dòng)。可見優(yōu)化是以現(xiàn)狀流程為基礎(chǔ)的升級(jí)工程。而流程再造是“徹底分析流程，并予以重新設(shè)計(jì)，在各項(xiàng)指標(biāo)上實(shí)現(xiàn)突破性進(jìn)展”。后者對許多現(xiàn)有流程進(jìn)行去除，或?qū)⒛承╅L期存在的流程徹底推翻，這種方式對企業(yè)的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于優(yōu)化，雖然再造的效果更明顯，但失敗的風(fēng)險(xiǎn)也很大。

二、流程優(yōu)化中的一些問題

1.        不同層次流程的梳理

由于流程的層次決定對流程的優(yōu)化處理有所區(qū)別，在所有涉及流程的資料中，一般都是比較基礎(chǔ)的流程層次，即以簡單的活動(dòng)構(gòu)成的流程。這也的流程由于構(gòu)成的單元比較簡單，可以通過對活動(dòng)的執(zhí)行者進(jìn)行訪談摸清活動(dòng)內(nèi)容，活動(dòng)的執(zhí)行者、活動(dòng)之間的關(guān)系也都比較單純。這種流程比較適合按現(xiàn)有的步驟進(jìn)行流程優(yōu)化，也易于用流程圖表示。但同樣的方法在梳理主流程或高一級(jí)流程時(shí)是有困難的。比如，由于子流程是這些流程的單元，這些單元的執(zhí)行者或角色難于歸類；這些單元之間的關(guān)系往往比較復(fù)雜，不是簡單地按時(shí)間推移，而更多是一種邏輯關(guān)系；此外，這些單元的劃分，或說每個(gè)單元的范圍界定比較困難，相對于對其所包含的活動(dòng)進(jìn)行重新分類組合。對于這種流程圖的繪制，建議采用框架圖的形式，而這個(gè)框架圖需要在對子流程梳理之后才能最終確定。步驟是“框架假設(shè)——次級(jí)子流程優(yōu)化——驗(yàn)證和修改框架”，即 “V”字型構(gòu)建流程框架圖，否則用為驗(yàn)證的框架去劃分子流程，必然會(huì)給以后的工作造成混亂。

2.        流程優(yōu)化技術(shù)應(yīng)用的問題

當(dāng)我們討論流程優(yōu)化時(shí)，應(yīng)該明確業(yè)務(wù)流程和管理流程兩個(gè)不同概念，這里的業(yè)務(wù)與管理的區(qū)分我理解并非等同企業(yè)價(jià)值鏈中產(chǎn)出與輔助流程的區(qū)別，而是指與生產(chǎn)服務(wù)直接相關(guān)的、操作性強(qiáng)的流程。業(yè)務(wù)流程比如采購供應(yīng)、組裝生產(chǎn)、質(zhì)量控制、客戶服務(wù)甚至信息處理。

BPR、BPI中的BP是指“業(yè)務(wù)流程”，BPM、BPR和BPI等概念的提出首先是源于企業(yè)提高生產(chǎn)效率和資源利用率的要求。因此管理、改造和優(yōu)化的對象首先是業(yè)務(wù)流程。對業(yè)務(wù)很長一段時(shí)間里管理流程在企業(yè)中的地位并不明確，隨著管理水平和意識(shí)的加強(qiáng)，它的作用才顯現(xiàn)出來。也因此，對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的技術(shù)和工具已經(jīng)非常成熟，許多技術(shù)相當(dāng)復(fù)雜和專業(yè)，許多與數(shù)學(xué)建模IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)直接相關(guān)。而相比較而言，管理流程的優(yōu)化方法還比較直觀和簡單，主要是對管理流程中一些關(guān)鍵因素的主觀評(píng)價(jià)；優(yōu)化方法基本局限在對流程環(huán)節(jié)的刪簡和增加上面。對于其優(yōu)化效果的評(píng)價(jià)缺少量化指標(biāo)，比較明確的標(biāo)準(zhǔn)就是流程運(yùn)行的時(shí)間和費(fèi)用，因此無法擺脫最終決策者的主管評(píng)價(jià)。與許多管理改進(jìn)的方法類似，對管理流程的優(yōu)化總體感覺科學(xué)性不如業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

對于如何借鑒及借鑒哪些業(yè)務(wù)流程優(yōu)化手段，是需要在操作中探索的問題。

3.        流程優(yōu)化的推行問題

流程優(yōu)化不能真正指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，流程優(yōu)化方案被束之高閣，主要原因往往在流程優(yōu)化開始前就已經(jīng)存在了，比如管理層沒有危機(jī)意識(shí)，習(xí)慣現(xiàn)有工作按部就班的狀態(tài)，對變革缺少動(dòng)力；高層缺少變革的決心，為保持隊(duì)伍穩(wěn)定不愿對組織進(jìn)行大的調(diào)整，或?qū)?yōu)化之后的工作認(rèn)識(shí)不足，優(yōu)化完成后高層由于忙于具體事務(wù)，無暇顧及流程的管理和持續(xù)優(yōu)化工作，使優(yōu)化的成果很快喪失殆盡。還有重要的原因，即沒有組成對企業(yè)流程管理負(fù)責(zé)的部門，流程問題無專人過問，這樣一來項(xiàng)目結(jié)束也就意味著企業(yè)流程優(yōu)化的結(jié)束。

為實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化結(jié)果的落地，必須針對上述問題加以解決，此外利用IT工具將流程電子化，也是固化流程優(yōu)化成果的有效措施。