2006年12月30、31日-2007年1月1日，由“學習型中國——世紀成功論壇”組委會主辦的第七屆“學習型中國—世紀成功論壇”暨第七屆個人成長、企業(yè)發(fā)展、教育訓練講師年會在北京召開，論壇主題為學習 創(chuàng)新 和諧 成功。圖為北京楚星融智咨詢有限公司董事長周輝。

主持人 肖峰：

　　下面演講的嘉賓是北京楚星融資咨詢有限公司董事長、清華大學特聘教授、原華為公司副總裁周輝先生！

　　周輝：

　　大家好！這個世界唯一不變的就是變化和創(chuàng)新，所以我今天大家交流的主題是企業(yè)的創(chuàng)新。當前,中國的企業(yè)面臨的是什么問題呢？我們中國企業(yè)面臨的是奧運式的競爭。為什么說中國的企業(yè)面臨的是奧運性競爭？首先是由于中國市場太大了，使得中國的統(tǒng)一競爭的產(chǎn)品太多，很多產(chǎn)品很容易。從這個角度來說，競爭產(chǎn)品太多，但是在奧運式的競爭里面奧運會最重要的是什么？前三名！如果說第四名到第七名都是陪著別人玩兒的。做企業(yè)在中國做到前三名，你可能就是賠錢的。如果做到全行業(yè)的前三名，首先第一年要做到平均行業(yè)發(fā)展速度的三倍，第二年做到行業(yè)平均發(fā)展速度兩倍，第三年做到行業(yè)平均發(fā)展速度的1.5倍。大家在拼的產(chǎn)品價格一樣、成本一樣的時候，拼的是管理費用。比如說一個十個億的企業(yè)，管理費用占到8%，一個30億以上的企業(yè)管理費用占到8%—6%，而30億企業(yè)管理費用占到10%。一個企業(yè)拼到以管理費用來打價格戰(zhàn)的時候，證明這個企業(yè)就是到了一定規(guī)模了。

　　在政策環(huán)境里面企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一定是首先搞明白，是賣產(chǎn)品、服務(wù)還是解決方案?，F(xiàn)在有很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)賣企業(yè)已不掙錢了，要求商業(yè)模式要創(chuàng)新，賣服務(wù)、解決方案了。比如說電梯公司現(xiàn)在四買電梯不賺錢，賺什么錢？做售后服務(wù)的錢，做配件錢?；萜展驹谥袊氖袌霭l(fā)現(xiàn)在中國市場價格太低了，他改變方式，把這個復印機安裝到你的辦公室去，你每個人用，400塊錢一個月，打印一萬張紙400塊錢，然后每個月你支付不賣產(chǎn)品，我來賣運營，很多企業(yè)這樣現(xiàn)金流跟不上，就慢慢退出這個市場了。所以說未來的企業(yè)競爭不是產(chǎn)品的競爭，是解決方案、是服務(wù)的競爭。所以我們?nèi)绾螐漠a(chǎn)品到服務(wù)的創(chuàng)新，要改變以前的商業(yè)模式?；厝ハ肽愕纳虡I(yè)模式你賣的產(chǎn)品一定會有價格戰(zhàn)。

　　第二條行業(yè)的產(chǎn)出就是能產(chǎn)。第三個未來的競爭不是你做大是做強。還有一個做快魚吃慢魚。手機為什么每三個月降一次價？因為手機中國企業(yè)的手機推出的周期是六到九個月，而諾基亞、愛立信、西門子這樣的公司推出是三個月，只有高端手機在賺錢。只有高端手機在賺錢，那么諾基亞采取的是放火墻戰(zhàn)略。所以三個月降一次價，當國內(nèi)的手機推出來以后，就掙不到錢了。這樣我來封殺你。你們做強不做大你的產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)環(huán)節(jié)、競爭對手。比如說我給阿膠做咨詢，驢皮是最重要的資源。大家把它作為生產(chǎn)率的工具?，F(xiàn)在養(yǎng)驢不掙錢，所以要建立養(yǎng)驢基地。所以這樣一下子就生產(chǎn)成本節(jié)約了。一下子就控制了上面的環(huán)節(jié)。比如說煙草，把煙葉種到每一個種煙的手上，你種煙葉然后給我，這是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭你必須要定格你的產(chǎn)業(yè)鏈。還有比誰整合資源。從這個角度上來說，從競爭環(huán)境下面，你是個企業(yè)，你必須圍繞核心競爭力，核心競爭力你有沒有競爭力，你能不能夠與競爭對手競爭。那么這里面必須要創(chuàng)新。所以說核心競爭力是什么？你能不能競爭，那么要問，什么叫核心競爭力？我告訴大家，核心競爭力有四個層次，一個是資源型的核心競爭力，什么叫資源性的核心競爭力？中石油、中石化這樣的公司也是資源的核心競爭力，中國有很多搞關(guān)系的公司都是資源型的核心競爭力。包括礦產(chǎn)也核心競爭力。最核心的是資源競爭力。有的這種競爭力有兩種競爭方式，一個是做技術(shù)和品牌，這是縱向的擴張方式，還有一個是橫向的以資源為中心的擴張方式，但是這種方式往往失敗率很大。因為這種方式有一個問題是沒有產(chǎn)品和核心技術(shù)，所以要縱向發(fā)展。華為恩為什么發(fā)展到40個億的時候要寫個法。因為他們發(fā)現(xiàn)發(fā)展到一定的時候有人打電話說，你來做吧，他必須要圍繞著自己的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，所以他走的是縱向道路，所以核心競爭力第一層次是資源核心競爭力，第二個是技術(shù)競爭力，第三個是創(chuàng)新，第四個是管理和品牌?；厝ハ胂胛覀兊钠髽I(yè)是資源型的競爭力，還是技術(shù)產(chǎn)品的競爭力，還是產(chǎn)品營銷模式的競爭力，還是文化和品牌的競爭力。從這個角度上來說，新浪它屬于商業(yè)模式改變的競爭力，他的者和消費者是不一樣的。大家去新浪交錢嗎？不交錢。但是新浪的商業(yè)模式來自廣告收入和游戲。所以這種商業(yè)模式創(chuàng)新，使用者不花錢，讓另外一個人來買單這是模式創(chuàng)新。還有資源的競爭力，技術(shù)和產(chǎn)品的競爭力，商業(yè)模式和管理品牌。為什么說一個企業(yè)橫向擴張，以資源為核心擴張是有風險的？風險在哪里？風險在一個企業(yè)擴張的原則不能夠橫向擴張的原則是把納入產(chǎn)品賣給新客戶，或者是圍繞老客戶開發(fā)產(chǎn)品，這是最沒風險的。比如說老產(chǎn)品賣給新客戶，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，所以不會因為質(zhì)量的問題。而老客戶賣新產(chǎn)品，因為老客戶對你的產(chǎn)品很熟悉，長期適用你的產(chǎn)品，能夠給你提出很多需求來。所以你在這方面做了好多改動哪怕有質(zhì)量問題人家都會給你提出來。一個企業(yè)不能橫向擴張原因是，老客戶開發(fā)新產(chǎn)品。如果是新技術(shù)賣給新客戶風險非常大。IT行業(yè)里面經(jīng)經(jīng)常有新進來的人，他們做的新產(chǎn)品賣給了新客戶，一旦質(zhì)量不好，新客戶啊一定會投訴，所以產(chǎn)品創(chuàng)新的原則是，老產(chǎn)品賣給新客戶。那么老產(chǎn)品是什么？一定把最成熟的產(chǎn)品賣給新客戶去。然后在我們最熟悉的客戶群開發(fā)新產(chǎn)品，保證客戶群的準確。準、快、低。準確、快速、低成本。什么是準？客戶是誰。快，你能不能比別人快，你能不能成本比別人低。這是產(chǎn)品創(chuàng)新原則。所以不能橫向擴張，要縱向發(fā)展。

　　第二一個企業(yè)最害怕的是分不清客戶的類型。比方說，什么是你的利潤客戶什么是非利潤客戶，什么是你的大客戶，什么是你的戰(zhàn)略客戶。什么是利潤客戶？就是能帶給企業(yè)來利潤的。什么是非利潤客戶？是不能給你帶來利潤的。沃爾瑪為什么是三鹿的非利潤客戶呢？所有的成本都攤進去以后，沃爾瑪這樣的客戶是他們的非利潤客戶。什么是大客戶？就是在你這里定單很大的，什么叫戰(zhàn)略客戶？就是這個人能夠由于他使用你的產(chǎn)品，帶動大眾消費啊，如果既是戰(zhàn)略客戶、又是大客戶，又是利潤客戶，就是價值用戶。這是非常重要的。有人說客戶滿意度越高越好，這是錯的。滿意度達到80分夠了。要讓價值客戶達到百分之百。你們要回去區(qū)分一下，誰是你的大客戶，誰是你們的非利潤客戶，從這個角度上說，一個企業(yè)最害怕的戰(zhàn)略創(chuàng)新是什么？是發(fā)展一個產(chǎn)品，發(fā)展一堆非利潤鋪戶。一個產(chǎn)品出來以后，就打價格戰(zhàn)，把價格拉低以后，就變成利潤客戶了。如果是大客戶并滿是利潤客戶的話那么這個企業(yè)離死就不遠了。如何把大客戶變成利潤客戶是你創(chuàng)新要解決的問題。

　　那么管理創(chuàng)新。大家經(jīng)常問我的一個問題是，我為什么說企業(yè)的工資，美國總裁的工資一定要一樣嗎？不是！公司的薪酬一個是按人來，第二個是職位來。在最高層次上購買這個活動需要多少錢，這個職位要活動。比如說我們在華為，一個銷售人員分成四個等級，最高等級可以拿到9000多塊錢，第一級的銷售人員只能做客戶關(guān)系，第二級是做市場調(diào)演，第三層需求分析，第四層還騰做新的概念提出。我們把層次的活動給列出來。有了這個素質(zhì)模型之后我是按活動給錢。比如說我有一個助理，我的秘書是兩千塊錢，助理兩千塊錢，司機是兩千塊錢，三項加一起我想給4000多塊錢，讓一個人學會了。我們辦公室要一個秘書、要一個助理，要一個廚師。我說誰給你招多少人都不管，我就出六千塊錢買這項活動。我們就招了幾個人，一個人身兼多職。一個活動值多少錢，由我來購買這個活動。然后公司完全是按內(nèi)部的管理，結(jié)合內(nèi)部的核算機制。比如說我的公司都是全部每個人都有收入值，非入值銷售收入我規(guī)定10恩%給銷售部門，賣了一個億，銷售部門就有一千萬，一千萬里面我允許5%發(fā)工資，很簡單了！以銷售收入的5%發(fā)工資，你賺一百塊錢有5錢發(fā)工資。你想掙五萬塊錢，你至少要銷售兩百萬。每個人自己報任務(wù)，我的工資改革第一個基本工資，第二個是崗位津貼，增長力，還有一個是績效工資?；竟べY是五千，還有你的增長率，跟去年相比增長了多少，我給你多少錢。基本工資我是鼓勵什么樣的，你能做多少活動，你拿基本工資，然后你報的任務(wù)系數(shù)是你的津貼，還有小的任務(wù)怎么做大，還有一個增長率，我也給你工資這樣改革薪酬體系。還有一個增長。你必須完全上一年系數(shù)，增長率更大的系數(shù)。比方說辦公處上一年完成任務(wù)是一千萬，今年完成了八百萬，對不起！你的獎金是越來越低的。是上一年完成的一個系數(shù)，還有今年完成的數(shù)乘一個系數(shù)。我鼓勵到新的地方去拓展。因為你到這個地方拓展的時候你沒有時間做了。你必須到另外的地方去拓展，所以增長率的福利最大。

　　在這個基礎(chǔ)上,一個企業(yè)的管理模型就出來了，產(chǎn)品戰(zhàn)略，決定了我的產(chǎn)品發(fā)展方向，第二個是市場管理。是你的客戶是誰。做任何產(chǎn)品的時候，你一定要想清楚，你客戶是誰，你的競爭對手是誰，你怎樣打敗你的競爭對手你要打敗你的對手，你要開發(fā)出什么性能來，要進行產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)，最后包括項目管理、績效管理、成本管理、質(zhì)量管理。這是產(chǎn)品的體系管理建設(shè)。以前的企業(yè)做產(chǎn)品沒有市場，不做市場不先做市場分析那是不行的。第一個是市場分析，第二個是產(chǎn)品的授權(quán)，第三個是策劃，第四個是市場的品牌感覺。做任何產(chǎn)品之前，還沒做的時候，你要想明白我的產(chǎn)品客戶是誰，我賣給誰，我要打敗競爭對手，我要具備什么樣的功能，具備什么樣的性能，再進行產(chǎn)品開發(fā)，經(jīng)過這樣的才能實現(xiàn)我們的產(chǎn)品準快低，才能有創(chuàng)新管理。我們企業(yè)的創(chuàng)新原則圍繞產(chǎn)品、圍繞競爭力，產(chǎn)品往上走時候，建立市場需求要找競爭對手。所以說當你找不到競爭對手的時候我是最害怕的。

　　有人跟我講這個產(chǎn)品沒對手，我知道要么我就是做炮灰，要么我就做出奇跡。從這個角度來說做產(chǎn)品開發(fā)。這個市場唯一不變就是變化和創(chuàng)新，當你公司的變化跟不上業(yè)界變化的時候，公司就是要被淘汰的時候，如果你的變化跟不上公司的變化，你個人就是被淘汰的時候了。最后我把這句話送給大家！謝謝！