（三）企業(yè)高層在績效管理中的責任

在績效管理中企業(yè)高層起著關鍵性的作用，無論是績效管理的哪一個環(huán)節(jié)，企業(yè)高層都應起到主導作用。尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、經營管理目標與計劃、績效監(jiān)控三個環(huán)節(jié)，企業(yè)高層應起到決定性的作用，要引導企業(yè)員工“做正確的事”，防止企業(yè)走錯了或走偏了方向。

在績效考核與分配環(huán)節(jié)，企業(yè)高層更多的是掌握政策，調整企業(yè)內部各種利益關系，凝聚人心和人力，激勵員工同心同德地開展工作，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時共享企業(yè)勞動成果。

（四）相關職能部門在績效管理中的分工

在企業(yè)績效管理過程中，績效管理決不是人力資源一個部門的事，而是全體管理者和所有員工的事。相關職能部門要各司其職，充分發(fā)揮各自的職能作用。戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管；經營管理目標與計劃、績效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財務部門共同分管；績效考核中的員工個人考核由人力資源部門分管，而對企業(yè)內部組織績效考核則由企業(yè)管理部門分管；考核結果的應用由人力資源部門分管。

（五）績效管理的基本流程

績效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性（年度）經營目標，然后將企業(yè)目標分解到下屬組織或部門，部門再將本部門目標分解到個人，然后再通過各級主管對下屬員工的績效跟蹤與輔導，并不斷地提出工作改進計劃，提高工作業(yè)績，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。在績效管理過程中經營檢討、考核者與被考核者的溝通、目標與計劃調整、員工行為標準的明晰都是做好績效管理必不可少的手段和方法。

二、KPI指標與績效管理的關系

當企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況。

在長期咨詢實踐中，我們總結提出了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標體系，并使這套KPI指標體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關鍵因素及員工行為規(guī)范對接，并在此基礎上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式。

三、KPI指標對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導向作用體現(xiàn)

 （一）戰(zhàn)略性財務KPI指標與非財務KPI指標，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或成功關鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經營管理的目標和計劃都要以戰(zhàn)略性財務KPI指標和非財務KPI指標的年度分解為基準，而瞄準企業(yè)戰(zhàn)略總目標。

 （二）KPI指標體系要全面反映企業(yè)經營管理狀況，通過對KPI指標體系的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)的經營管理狀況，并及時進行經營檢討，發(fā)現(xiàn)經營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經營狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差。因此，KPI指標體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差的預警系統(tǒng)。

（三）常規(guī)KPI指標與改進KPI指標，反映的是戰(zhàn)略與計劃的關系。常規(guī)KPI指標是面向階段性戰(zhàn)略目標的，反映戰(zhàn)略實現(xiàn)狀況；改進KPI指標是面向年度計劃的，屬戰(zhàn)術性指標，反映年內經營管理中影響常規(guī)KPI指標達成的關鍵因素改善情況。改進KPI指標的改善有利于常規(guī)KPI指標的達成，改進KPI指標隨管理重點的變化而變化。

（四）改進KPI指標與行為指標，改進KPI指標往往以企業(yè)或部門、團隊為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標是指衡量員工行為或工作質量狀況的標準，是影響改進kPI指標改善的前提，只有行為指標改善了，所謂改進KPI指標才能得到改進。

（五）管理要項是反映企業(yè)和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，暫時又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動。管理要項主要由完成的時間進度及是否達到預期效果來評價其戰(zhàn)略意義。

總之，要明確清晰經營目標、績效計劃與各類KPI指標之間的關系及KPI指標體系在績效管理中的作用。