學習型組織的創(chuàng)建

——咨詢顧問  周榮勃

隨著科學技術的發(fā)展日新月異，經(jīng)濟的全球化及由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟的過渡，企業(yè)賴以存在的環(huán)境發(fā)生劇烈的發(fā)生，如何提高組織適應變化的能力?這是一個值得管理學家、經(jīng)濟學家和企業(yè)家們深思的問題。20世紀90年代初，美國麻省理工大學斯隆管理學院的彼得·圣吉(Peter . M. Senge)教授提出“應變的根本之道是學習，這乃是競爭求生存的基本法則”；“21世紀企業(yè)間的競爭，實質(zhì)上是企業(yè)學習能力的競爭，而競爭唯一的優(yōu)勢是來自比競爭對手更快的學習能力”。

一、什么是學習性組織

為了更好的理解學習性組織理論，首先了解相關概念。

1、組織是為實現(xiàn)某些目標而設計的人群集合體，是每個成員在這個集合體中進行各種活動的構架系統(tǒng)。所有正式組織不論其級別和規(guī)模差別多大，均包含共同的目標、協(xié)作的愿望和信息溝通三個基本要素。

2、學習從教育學的角度來看，所謂學習往往是指人們掌握知識與能力的一種特殊活動。心理學家對于個體學習的比較公認的一種定義為:學習是由經(jīng)驗引起的相對持久的行為變化。當然這里對學習的界定還是基于個體學習，其實學習的概念有了更廣泛的意義，人們之間相互的作用而產(chǎn)生的行為及認知變化都可看成為廣義的學習。

3、組織學習就是指“改變組織成員認知，進而改善組織行為的全員學習過程"，此概念最早是有阿吉里斯(Argyris&Schon)等人于70年代中期提出。進一步解釋是組織為了形成其核心競爭力，而圍繞信息和知識所采取的各種行動，它是組織不斷努力改變或重新設計自身以適應持續(xù)變化的環(huán)境的過程，是一個創(chuàng)新的過程。

組織學習是相對個人學習而言的，組織學習是在個人的基礎上進行的，它的目標更明確，即把個人學習和組織的戰(zhàn)略目標相一致，強調(diào)學習屬于組織行為，促進組織的變革和發(fā)展。

學習型組織是20世紀90年代管理實踐中發(fā)展起來的一種具有強勁生命力與競爭力的組織模式。人們關于學習型組織的定義眾說紛紜，各有側(cè)重。“學習型組織”這一概念是美國哈佛大學佛睿思特(Forrester)教授于1965年在《企業(yè)的新設計》一文中首先提出的。在此基礎上，當代著名管理大師彼得·圣吉教授創(chuàng)立了學習型組織理論，他認為學習型組織是這么一種組織，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習”。

國內(nèi)學者一般認為學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

綜合國內(nèi)外有關學習型組織的觀點，我認為學習型組織是指:這種組織創(chuàng)造了一個氛圍，在這種氛圍中，大家擁有共同愿景和激勵所引導下， 充分信任自己和他人，不斷提高成員的能力，在這個過程中形成成熟的思考方式，并且實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新和個人的持續(xù)發(fā)展。

它具有以下幾個主要特征:(1)組織員工擁有一個共同的愿景(shared vision，即大家共同愿望的景象，或稱“遠景規(guī)劃..); (2)組織由多個創(chuàng)造性團隊組成;(3)善于不斷學習;(4)組織結(jié)構是以“地方為主”的扁平化;(5)是自主管理的組織;(6)組織邊界模湖;(7)員工事業(yè)與家庭平;(8)領導者扮演著設計師、教練和導師的角色。

二、學習型組織與傳統(tǒng)組織的區(qū)別

很顯然，學習型組織是一種在環(huán)境變化加劇的狀態(tài)下為適應組織外部環(huán)境而設想出的一種新型組織形式。它將人的學習、思考、創(chuàng)造當成組織第一位的任務，改變了過去組織的命令執(zhí)行格局，將下屬全部調(diào)動起來，積極參與到企業(yè)命運的之中。它是某一組織或某一群體的全體成員在共同目標指引下注重學習、傳播、運用、創(chuàng)新知識的組織，是一具備高度凝聚力和旺盛生命力的組織。與傳統(tǒng)組織有著根本的區(qū)別，表現(xiàn)在:

第一，從管理思想看，傳統(tǒng)組織強調(diào)的是權力集中控制，從上到下有著嚴格的等級界限，管理重心上移，組織結(jié)構呈金字塔形；而學習型組織強調(diào)的是充分授權，鼓勵自主管理，管理重心下移，組織結(jié)構呈扁平網(wǎng)絡狀。

第二，從管理方法看，傳統(tǒng)組織強調(diào)用嚴格的考核制度來讓人更加勤奮工作，不許偷懶，強調(diào)的是“制度＋控制”；而學習型組織強調(diào)的是學習和工作是不可分離的，通過“學習＋激勵”，可以使人更加聰明地工作。學習型組織所進行的是真正的學習，它區(qū)別于名不副實其至有名無實的“學習”。所謂真正的學習指能夠引起學習者行為、觀念、方法以及知識結(jié)構、思維方式、技能技巧、行為習慣等心理和行為要素的改變。

第三，從所追求的目標來看，傳統(tǒng)組織更注重眼前的利益，是以任務和計劃來組織生產(chǎn)，以完成上級下達產(chǎn)值和利潤任務為目標，更注重我們在“制造什么”。而學習型組織是以共同愿景凝聚人心，鼓勵個人超越，強調(diào)的是我們要“創(chuàng)造什么”。

第四，從所達到管理績效來看，傳統(tǒng)組織解決問題就事論事、亡羊補牢，結(jié)果往往是按下了葫蘆起了瓢，總是有解決不完的問題。而學習型組織強調(diào)要通過系統(tǒng)思考，找到問題的本質(zhì)，從根本上解決問題。

第五，從學習的內(nèi)容和方式來看，這是一種廣義的學習。從內(nèi)容上看，既指科學技術知識，也是組織文化的學習，以及獲取、運用和創(chuàng)造知識的知識；此外，從形式上看，學習的方式多種多樣，包括讀書、培訓、及網(wǎng)上瀏覽、交流乃至談天說地等等更重要的的組織中成員間的對話。

因此也可以說，學習型組織追求的是文化管理和價值觀的管理，是沒有管理的管理，與傳統(tǒng)組織有非常大的區(qū)別。

三、企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中如何創(chuàng)建學習性組織

既然“學習型組織”對當代企業(yè)如此之重要，那么如何建構“學習型組織”呢。彼得·圣吉總結(jié)出“學習型組織”的五項修煉:① 自我超越。自我超越是個體終身學習的過程，表現(xiàn)為不斷創(chuàng)造和超越自我，是組織學習的前提;②改善心智模式。心智模式是人們對周圍世界的看法。心智模式不僅影響人們的認知，更重要的是影響人們的行為。因此，只有改變個體及組織的心智模式，才能打破組織的護御機制;③建立共同愿景。共同愿景是組織中人們所共同持有的意象和景象。它在組織中會創(chuàng)造一體感;④ 團隊學習。團隊學習是發(fā)展團隊成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程;⑤系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是五項修煉的核心，即以系統(tǒng)而非片段的方法來觀察分析事物。系統(tǒng)思考的精髓在于轉(zhuǎn)換思考方式，幫助人們認清整個變化形態(tài)、并了解如何有效地掌握變化，開創(chuàng)新局面。埃斯帕喬(R. Espejo，1993)在彼得.圣吉研究的基礎上，增加了第六項修煉，即高效的結(jié)構，因為進行五項修煉還不足以使組織進行變革或解決間題，必須要考慮到組織的“細節(jié)復雜性”，即組織結(jié)構。

    我國國有企業(yè)有自身特點和實際情況，所以在創(chuàng)建學習性組織的過程中應當根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，人員狀況，企業(yè)可以付出的成分等因素綜合考慮，選擇適合自己的手段。

    對于新興的結(jié)構治理比較規(guī)范的民營、股份制企業(yè)，應當將創(chuàng)建學習性組織作為增強企業(yè)核心競爭力的高度，努力追求建設學習性組織。

    下邊就以現(xiàn)在較多的科技型中小企業(yè)為例，說明創(chuàng)建學習性組織的幾個方面：

(一)            建立適合學習型組織的企業(yè)文化氛圍

企業(yè)文化是組織的粘合劑，它將整個企業(yè)用共同的精神和價值觀緊緊地連成一個有機體。良好的企業(yè)文化氛圍是建設學習型組織的重要條件，它可以使企業(yè)上下樹立起共同的價值觀念和價值取向，新員工在不斷的融合到企業(yè)文化氛圍中就是一個學習過程，在這個過程中就可以使他樹立學習型組織的概念。

樹立員工共同認可的目標，發(fā)揮每一個人的力量，把個人利益同集體利益協(xié)調(diào)一致（或同一方向），使員工與企業(yè)做到個性的統(tǒng)一，增強企業(yè)的凝聚力。

一個學習型組織的文化應該是這樣的:支持并鼓勵學習和創(chuàng)新;提倡探索、切磋、冒險和試驗;允許犯錯，并將錯誤視為學習的良機;關注全體員工的福利。一種信任和開放的企業(yè)文化鼓勵員工對于現(xiàn)有模式提出懷疑和挑戰(zhàn)。如在Harley Davidson公司，“保持聰明的好奇心”成為公司的五大核心價值觀之一。公司鼓勵員工對于事情的現(xiàn)有做法提出質(zhì)疑，并倡導他們?nèi)シe極尋求改善的途徑。

(二)            建立適合學習型組織的組織結(jié)構。

學習型組織是知識經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，是以信息和知識為基礎的組織，它的管理層次比傳統(tǒng)的“金字塔”式的管理結(jié)構要少得多。傳統(tǒng)的管理結(jié)構層次過多，眾多管理層次中除了權利層次、決策層次和監(jiān)督層次，剩下的僅僅是信息的中轉(zhuǎn)站，嚴重影響信息的傳遞。相比之下扁平化的組織更為有效。組織結(jié)構扁平化，盡量減少企業(yè)內(nèi)部管理層次，盡可能地將決策權下放到基層，能夠充分發(fā)揮基層的主觀能動性，增強企業(yè)的應變能力，同時減少管理費用。

尤其是科技型中小企業(yè)在業(yè)務擴大時，常常增加部門、人員，為了便于管理于是增加管理層次和管理人員，在組織機構發(fā)生重大調(diào)整后，原有的文化遭到破壞，中國人傳統(tǒng)的等級觀念就會是的管理自然走向分工負責，分級管理。這與學習型組織的核心要求——系統(tǒng)思考背道而馳。

除了組織結(jié)構扁平化，學習型組織還強調(diào)組織結(jié)構要彈性化，追隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化。一旦創(chuàng)新戰(zhàn)略目標確定，必須相應地對組織機構做出調(diào)整，以適應創(chuàng)新戰(zhàn)略實施的要求。

(三)            建立適合學習型組織的制度

1.            建立和完善員工自主管理機制。廣大員工將擁有更多的自主權，同時也承擔著與權利相對應的責任。建立一套有利于發(fā)揮員工主觀能動性的自主管理機制是創(chuàng)建學習型組織的重要條件。對員工的個人職業(yè)發(fā)展，福利待遇等等進行符合企業(yè)、個人兩方面的規(guī)劃，使員工無后顧之憂，對前途充滿信心。

2.            建立和完善激勵機制。研究表明，員工在受到充分激勵時，其能力發(fā)揮為80%--90%;在保住飯碗不被解雇的低水平激勵狀態(tài)下，僅發(fā)揮其能力的20%-30%。由此可見，運用激勵措施可以挖掘人的潛能，企業(yè)應該建立一個合適、合理的激勵機制，促進學習成效并與員工的切身利益掛鉤，提高員工學習的積極性。

3.              建立和完善培訓機制。國內(nèi)外成功的企業(yè)，有一個共同的特點，這就是重視員工的培訓。因此，促進員工和企業(yè)學習的一個必不可少的環(huán)節(jié)就是培訓。培訓的成果要在組織內(nèi)部進行共享。

（四）建立學習型組織，領導者的角色需重新定位

圣吉教授在《第五項修煉》中提出:“在學習型組織中，領導者所專注的是更為重要的工作，領導者的新角色是設計師、仆人和教師?！痹O計師，是指領導者必須對組織要素進行整合，而不再僅僅是設計組織結(jié)構、政策和策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念;仆人，是指領導者必須具有實現(xiàn)企業(yè)共同愿望的使命感，要自覺地接受共同愿望的召喚;教師，是指領導者要把界定真實情況作為自己的首要任務，要協(xié)助員工對真實情況進行正確、深刻的把握，提高員工對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。