適讀企業(yè)
1.獻(xiàn)給推行IPD，但沒有努力細(xì)分客戶群，選擇優(yōu)質(zhì)客戶，通過“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一隊(duì)伍一激勵”實(shí)現(xiàn)利潤最大化的精細(xì)化管理企業(yè)
2.獻(xiàn)給所有面臨成長瓶頸無法快速突破的企業(yè)
適讀人群
1.獻(xiàn)給推行IPD，但沒有努力細(xì)分客戶群，選擇優(yōu)質(zhì)客戶，通過“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一隊(duì)伍一激勵”實(shí)現(xiàn)利潤最大化的精細(xì)化管理企業(yè)
2.獻(xiàn)給所有面臨成長瓶頸無法快速突破的企業(yè)
3.獻(xiàn)給努力學(xué)習(xí)華為但沒有建立增量戰(zhàn)略分配機(jī)制和無法推廣內(nèi)部全員虛擬股份制，導(dǎo)致IPD落地困難的企業(yè)
4.獻(xiàn)給推行了KPI和OKR但沒有尋找增量戰(zhàn)略控制節(jié)點(diǎn)，沒有并針對戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)進(jìn)行資源聚焦和實(shí)現(xiàn)增量激勵，導(dǎo)致組織績效與產(chǎn)品線績效和核心員工個人獨(dú)特貢獻(xiàn)績效不關(guān)聯(lián)的企業(yè)
5.獻(xiàn)給按收入進(jìn)行提成而不是按毛利和增量進(jìn)行激勵，導(dǎo)致員工個人掙錢而組織虧損的企業(yè)
6.獻(xiàn)給已推行“阿米巴”但沒建立以產(chǎn)品為核心以增量為考核，沒有建立開放式預(yù)算，核心員工能力和薪酬沒有保持同步提升，沒有實(shí)現(xiàn)減人增效加薪的成長型企業(yè)
7.先給正在推行戰(zhàn)略解碼，但沒建立組織KPI與個人戰(zhàn)略指標(biāo)與增量獨(dú)特貢獻(xiàn)相結(jié)合的企業(yè)
編輯推薦
1. 這是企業(yè)面向優(yōu)質(zhì)客戶，細(xì)分產(chǎn)品策略，建立一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一隊(duì)伍一增量激勵的精細(xì)盈利模式，實(shí)現(xiàn)減人增效加薪的機(jī)制，是突破成長瓶頸，即學(xué)即用即實(shí)踐的一本書
2. 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)應(yīng)該回歸到以產(chǎn)品為中心，實(shí)現(xiàn)市場成功、財務(wù)成功和核心員工提升能力漲工資的三個經(jīng)營目標(biāo)，同步建立如何掙錢、如何分錢、如何花錢的機(jī)制。
3. 企業(yè)應(yīng)該取消按收入或體量進(jìn)行的提成制，改為按毛利以內(nèi)部虛擬核算比例結(jié)合增量計算的開放式費(fèi)用分包制度，增量越多，費(fèi)用包越多，個人收入越多。
4. 并不是客戶滿意度越高越好，企業(yè)應(yīng)設(shè)計產(chǎn)品包、工具包、服務(wù)包和禮品包，根據(jù)不同的客戶配置不同的產(chǎn)品策略，對高端客戶要提高滿意度，對低端客戶要避免過度服務(wù)。
5. 企業(yè)應(yīng)該建立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線管理績效，資源線管任職資格能力提升，組織KPI和預(yù)算分層，公司為一層，產(chǎn)出線（產(chǎn)品線和營銷）為二層，產(chǎn)出節(jié)點(diǎn)為三層，節(jié)點(diǎn)是一切預(yù)算和績效的基礎(chǔ)。
6. 核心員工的個人IPI要分為五類，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制點(diǎn)作為開關(guān)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)毛利作為組織指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)個人獨(dú)特增量貢獻(xiàn)作為個人增量重點(diǎn)指標(biāo)，同時將人員培養(yǎng)、部門體系建設(shè)作為部門指標(biāo)，并將必須完成的工作、文化建設(shè)和關(guān)鍵事件里程碑作為防火墻指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)基于組織戰(zhàn)略和績效之上的個人獨(dú)特增量貢獻(xiàn)和能力提升。
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